3.4. Менеджмент как инструмент повышения эффективности здравоохранения

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу [П. Друкер].

Управление нацелено на сохранение устойчивого функционирования организации (системы).

Слово “менеджмент” произошло от глагола to manage, что в переводе с английского языка означает “управлять”. В свою очередь этот глагол произошел от латинского manus – “рука”. Первоначально в США этим словом называлось умение объезжать лошадей. Позднее менеджментом стали называть руководство и процесс управления организацией, а менеджерами – работников управления организации.

Наука менеджмент возникла из потребностей хозяйственной практики. Цель данной науки – изучение закономерностей развития всей совокупности управленческих отношений в организации, формирование теории и рекомендаций.

К основным задачам менеджмента следует отнести:

• раскрытие закономерностей, принципов и методов эффективного функционирования управления в организации;
• исследование функции и структуры управления;
• формирование технологий управления;
• исследование экономических, социальных, психологических и организационно-технических факторов управления;
• оценка экономической эффективности управления и пр.

Объектом науки менеджмента является реально существующая хозяйственная практика.

Предметом науки менеджмента являются отношения (экономические, морально-этические) управления в организации. Наибольшее значение имеют отношения собственности между собственниками и пользователями средств производства и отношения найма (трудовые отношения), возникающие между работодателями и работниками и определяющие роль и выполняемые функции работников в процессе совместной трудовой деятельности в организации.

Природа отношений управления в организации обуславливает двойственность менеджмента. С одной стороны, менеджмент – это производительный труд, что предполагает выполнение задач по планированию, организации, мотивированию и координации социально-экономических процессов. С другой стороны, менеджмент – это деятельность по надзору и контролю как следствие различий между наемным работником и работодателем, выступающего собственником средств производства.

Принципы менеджмента – это руководящие правила, регламентирующие реальную управленческую практику в любой организацию. Они формируют требования к системе управления организацией – функциям, методам и организационной структуре управления.

Выделяют следующие принципы:

• оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Централизация предполагает концентрирование полномочий в высших органах управления организации: децентрализация – это передача полномочий руководителя организации низовым уровням;
• иерархичность организационной структуры и обратной связи – предполагает формирование организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды;
• плановость и системность – предполагает целенаправленное управленческое воздействие на организацию с учетом методологии системного подхода в управлении;
• сочетание полномочий (прав, обязанностей) и ответственности каждого работника;
• мотивирование и стимулирование труда – один из основополагающих принципов менеджмента. Предполагает создание условий, стимулирующих труд работника, способствующих удовлетворению его потребностей;
• демократизация управления – предполагает привлечение к управлению организацией специалистов, всех участников трудового процесса.

Функции менеджмента – виды деятельности, необходимые для осуществления управления, раскрывающие содержание управленческой деятельности. Функции менеджмента классифицируются:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координации;
• анализ.

• стратегическое управление;
• тактическое управление;
• оперативное управление.

• целеполагание;
• определение ситуации;
• определение проблемы;
• принятие управленческих решений и пр.

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Различают три группы методов менеджмента:

Организационно-распорядительные – это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Данные методы обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое, директивное, обязательное воздействие на организацию в целом и отдельные структурные подразделения и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях. К ним относят: организационное регламентирование и нормирование.

Организационное регламентирование состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (устав, регламент предприятия, внутриорганизационные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и пр.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности организации.

К распорядительным методам относятся:

• методы организационно-стабилизирующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, планы работ);
• методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения и пр.);
• методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

Экономические методы управления – предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника. Они включают:

• экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке эффективности труда);
• экономическое стимулирование (использование стимулирующих форм оплаты труда, премии);
• хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом);
• источники финансирования (бюджетные и внебюджетные);
• ценообразование;
• экономико-математические методы (математическое моделирование, экономическое прогнозирование и программирование и пр.).

Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах:

• планирование социального развития коллектива;
• повышение производственной и творческой активности сотрудников;
• создание благоприятного психологического климата;
• сплоченность коллектива;
• управление конфликтами;
• управление мотивацией сотрудников
• сохранение и развитие традиций и пр.

В рамках школ менеджмента сформировались системный, ситуационный и процессный подходы к управлению.

Системный подход в управлении рассматривает организацию как многоплановое явление, обладающее множеством связей с внутренним и внешним окружением.

В системном подходе определяющим критерием оценки и выбора всех действий является понятие “система”, которая представляет собой отграниченный сложно организованный объект, составленный из множества взаимосвязанных подсистем, которые образуют в своем единстве целостность (рис. 29).

Управление относится к социальным открытым системам, которые характеризуются такими свойствами, как отграниченность, автономность, целостность и иерархичность.

Отграниченность означает наличие установленных границ системы.

Автономность проявляется в независимости системы, ее способности к самовоспроизводству и саморазвитию.

Целостность и иерархичность характеризуют интегративность системы, ее движение от низшего к более сложному образованию.

Рис. 29. Система управления организацией

1 – воздействие внешней среды на управляющую подсистему;

2 – вход системы управления (совокупность различных ресурсов для производственного процесса);

3 – прямая связь, отражающая управляющее воздействие через управленческие решения на производственную управляемую систему;

4 – обратная связь, несет информацию о состоянии производственной управляемой системы и степени достижения результата;

5 – результаты функционирования системы.

Объекты, из которых состоят системы, называются элементы. Совокупность элементов, функционирующих автономно, могут образовывать подсистему.

Ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления по-разному реализовывать в различных ситуациях.

Центральным понятием ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств (воздействие внутренней и внешней среды), которые влияют на организацию, процесс принятие управленческих решений в данное конкретное время.

Методология ситуационного подхода основана на следующих требованиях:

• руководитель должен быть знаком с методами управления, которые доказали свою эффективность;
• руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от применения различных методов управления в конкретной ситуации;
• руководитель должен правильно оценивать ситуацию и определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации, какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одного или нескольких факторов;
• руководитель должен увязывать конкретные приемы управления с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым наиболее эффективное достижение целей организации.

Таким образом, успех ситуационного подхода зависит от качества руководителя, от точного определения наиболее значимых факторов, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений.

В процессном подходе менеджмент организации рассматривается как совокупность последовательно сменяющих друг друга управленческих действий (функций управления), представляющих собой непрерывный процесс, например, планирование, организация, мотивация и контроль (см. рис. 30).

Рис. 30. Функции управления со связующими процессами

Функции управления также представляют собой процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных действий (работ, операций), имеют две основные общие характеристики:

• они требуют принятия решения;
• для их исполнения необходимы информация и коммуникации.

Результатом исполнения функций управления, информации и коммуникации является управленческое решение, как итог труда работников управления (см. рис. 36).

Под управленческим решением понимается социально-экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.

Основным звеном экономики являются организации, представляющие собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей.

Выделяют ряд признаков, отражающих сущность организации:

• во-первых, организация – это объединение людей, которые со специфическими функциями и ролями образуют различные части организации;
• во-вторых, организация – это целенаправленная социальная общность, она создается и существует для достижения общей цели, определяющей основные направления ее деятельности, структуру, объединяющей людей для достижения определенных потребностей и интересов;
• в-третьих, необходимым условием достижения общей цели является совместная деятельность;
• в-четвертых, организация имеет определенные границы, позволяющие ей существовать автономно от других формирований подобного рода.

Таким образом, организация как социальная система представляет собой относительно автономную группу людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемую (существующую) для достижения общей цели (целей) [100].

Любая организация характеризуется тремя элементами:

• входом в систему (структура – поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в услуги (процесс);
• выходом из системы (результат – качество услуги).

Соединение указанных элементов определенными материально-вещественными и информационными связями образует структуру организации, в которой можно выделить две части: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления) [21].

В силу приоритетности объекта управления перед субъектом создание организации начинается именно с формирования объекта управления как фундамента для управляющей надстройки – аппарата управления.

Основными составляющими организации, определяющими ее внутреннюю среду, являются [21]:

• цели – результаты (достижения), к которым стремится персонал организации;
• организационная структура управления – организационная схема управления предприятия, представленная в виде дерева и определяющая связи подчинения между подразделениями, штатными единицами и другими подчиненными организациями, формируется на основе целей организации, под воздействием ряда внутренних и внешних факторов и представляет собой форму разделения и кооперации труда в организации. Персонал организации сознательно проектирует ее структуру, определяя характер и способы соединения отдельных элементов организации в определенную целостность. В зависимости от целей организации, ее “возраста”, технологии, состояния и динамики внешней среды организационная структура приобретает различные формы. Она может быть иерархической, матричной, предпринимательской, смешанной;
• организационная власть – возможность использования различных организационных средств (материальных, информационных, психологических и пр.) для объединения разнонаправленных стремлений членов организации в целенаправленную совместную деятельность. Организационная власть есть право руководителя направлять деятельность своих подчиненных. Субъектами организационной власти в организации являются общее руководство предприятием, непосредственное руководство и трудовой коллектив. Без сильной и эффективной организационной власти успешная координация деятельности различных людей невозможна;
• организационная культура – это определенная система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми и т.д., которые связывают организацию в единое целое, разделяются ее членами и способствуют формированию доминирующей атмосферы в трудовом коллективе. Организационная культура придает организации индивидуальность, свое “лицо” и выступает духовным интегратором людей, работающих совместно, в определенную социальную общность. Она также способствует упорядочению их деятельности;
• управление персоналом организации – это функция управления, связанная с людьми и отношениями внутри организации, деятельность по обеспечению организации необходимым числом сотрудников требуемой квалификации, их мотивации, создания условий труда и использования для достижения целей организации;
• технологии – сочетание труда, профессиональных знаний, квалификации работника, а также средств и предметов труда, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.
• организационные границы – это разного рода материальные и нематериальные “ограничители”, фиксирующие обособленность организации относительно других объектов, ее внешней среды. Такой границей может выступать обыкновенный забор вокруг организации или система процедур и правил, закрепленных в тех или иных нормативных документах: уставе, программе, правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях и т.д.

Эти признаки в научной литературе также называют элементами внутренней среды организации, ситуационными факторами организации.

Все выше отмеченное составляет понятие организационная система, что означает организованное, упорядоченное отношение между компонентами, подсистемами, формирующих некую упорядоченную целостность, направленную на достижение заранее поставленных целей.

Управление всегда носит целенаправленный характер.

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Постановка целей и их воплощение являются главными процессами в организации, которые приходится решать на протяжении всего периода ее существования [21, 62].

Требования к формулированию целей:

• цели должны быть достижимыми. Они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителя;
• цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить;
• цели должны быть гибкими. Они должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки;
• цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель;
• цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным;
• цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Следовательно, цели и задачи на всех уровнях управления должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения целей, которые включают:

• описание ситуации, требующей вмешательства субъекта управления по существенным переменным объекта управления и среды;
• выявление приоритетов;
• выбор генеральной цели (миссии);
• установление целей для организации в целом в терминах, желательных конечных результатах;
• декомпозиция цели или построение иерархии целей в виде графической модели;
• проверка по уровням и вершинам «дерева цели» полноты состава подцелей;
• проверка правильности соподчиненности целей и недопущение постановки в один иерархический ряд цели и ее подцелей;
• исключение альтернативных или противоречивых целей;
• проверка правильности формулировки целей;
• постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;
• установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей.

Приведенные правила дополняются требованиями к вербальной формулировке целей, которая соответствует следующим признакам:

• она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
• конкретизирует конечный результат;
• конкретизирует заданный срок;
• конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
• дает количественную характеристику конечного результата;
• непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям субъекта управления;
• понятна всем, кто будет работать с ней;
• зафиксирована письменно и т.п.

Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим направлениям ее деятельности [21]. В состав общих целей входит генеральная цель или миссия и до шести общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих миссию организации.

Объединенные такой методологией цели составляют единую иерархическую модель, называемую “деревом целей”, декомпозиция которой зависит от принятой в организации структуры построения ее менеджмента. На вершине “дерева целей” находится генеральная цель или миссия, а основание составляют подцели отдельных элементов организационной структуры организации: управляющая часть (субъект управления) и управляемая часть (объект управления). В формулировке миссии на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, не только в текущий момент, но и в перспективе. Например, в условиях модернизации здравоохранения и формирования рынка медицинских услуг миссия конкретного учреждения здравоохранения может быть выражена следующей формулировкой: обеспечение населения доступной и качественной медицинской помощью.

Фундамент “дерева целей” составляют задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Для практической деятельности цели классифицируют по степени важности:

• стратегические, устанавливаемые на длительный период от 1 года до 5-10 лет;
• тактические, являющиеся логическим развитием стратегических целей и устанавливаемые на срок от 1 года до 5 лет;
• оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители.

По времени их реализации:

• краткосрочные – до одного года;
• среднесрочные – от одного года до пяти лет;
• долгосрочные – более пяти лет.

По сфере деятельности:

• административные;
• производственные;
• технологические;
• финансово-экономические;
• инновационные;
• маркетинговые и пр.

По форме выражения:

• качественные;
• количественные.

По уровню иерархии:

• цели всей организации;
• цели отдельных подразделений;
• цели отдельных работников.

Кроме того, выделяют общеорганизационные цели, к которым можно отнести:

• обеспечение имиджа учреждения на основе качества и доступности медицинских услуг, оказания сервисных услуг, их диверсификации, увеличения объема, гибкой тарифной политики на платные медицинские и сервисные услуги;
• привлечение дополнительных потоков потребителей медицинских и сервисных услуг;
• формирование и расширение ресурсной базы учреждения, в т.ч. за счет привлеченных средств от предпринимательской деятельности;
• повышение эффективности производства медицинских услуг, минимизация издержек, максимизация прибыли;
• достижение лидерства в конкурентной борьбе;
• избежание банкротства и финансовых неудач.

Критериями эффективности реализации цели являются [21]:

• вклад в реализацию миссии организации;
• возможность достижения в заданные сроки в условиях ограниченности ресурсов;
• величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации и пр.

На основе целей в организации формируются задачи, которые носят более конкретный характер, персонифицированы и обладают качественными, количественными и временными характеристиками.

Важным инструментом достижения целей является метод управления по целям. Метод представляет собой формальную процедуру, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.

Основными чертами метода управления по целям являются:

• участие подчиненных в постановке целей;
• интеграция целей на всех уровнях управления организацией;
• связь целей с оценкой их исполнения.

Выделяют следующие этапы в процессе управления по целям:

1-й этап – определение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

2-й этап – разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

3-й этап – составление реальных планов достижения поставленных целей;

4-й этап – контроль, измерение, оценка показателей (аудит) работы каждого руководителя, каждого структурного подразделения и в целом учреждения;

5-й этап – принятие управленческих решений по принципу обратной связи.

Эффективная целенаправленная деятельность организации во многом зависит от организационной структуры управления.

Структура управления организацией – одно из ключевых понятий менеджмента, связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [86]. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс, который представляет собой движение потоков информации и принятие управленческих решений. Решение вопроса о виде структуры управления организации, ее построение или модификация – это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологиям, организации производства и пр.).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого или форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. В конечном итоге структура управления представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [87].

Содержание процесса формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной среде управления. Весь процесс формирования организационной структуры управления включает три крупных этапа:

• формирование общей структуры аппарата управления с определением функций, объема деятельности, приоритетов, целей развития организации, формированием целевых подсистем; выделением уровней управления, форм взаимодействия между подсистемами по уровням управления, требований к кадровому обеспечению, формам обработки информации;
• разработка состава основных подразделений (штатное расписание), распределение между ними полномочий и функций, построение внутриорганизационных связей между подразделениями;
• регламентация организационной структуры – направлена на разработку процедур (документов) управленческой деятельности.

К числу регламентирующих документов относятся положение об организации в целом, отдельных подразделений и должностные инструкции работников управления.

Положение призвано обеспечит четкое разграничение функций, целей, задач, полномочий, прав и ответственности аппарата управления в соответствии с его организационной структурой.

При разработке положения следует учитывать следующие требования:

• подготовка и утверждение положений для всех структурных подразделений осуществляется одновременно или по строго установленному графику;
• положение осуществляется по единой методике;
• разработанные положения вводятся сроком на один год, после чего они уточняются и утверждаются как постоянные;
• положения должны быть конкретными;
• пересмотр положений осуществляется, как правило, при изменении содержания функций, закрепляемых за подразделением, методов и средств их выполнения.

Положение включает в себя несколько обязательных разделов:

Общая часть, в которой кратко определяется место подразделения в общей системе управления организацией, указывается, в чьем непосредственном подчинении подразделения находится, возглавляющее его должностное лицо, порядок назначения и освобождения их от занимаемой должности.

Цели и задачи подразделения. Формулируются цели и задачи деятельности подразделения, указывается конечный результат, для достижения которого оно создается.

Функции подразделения. В разделе устанавливается номенклатура закрепляемых за подразделением функций. Особое внимание обращается на разграничение функций между отдельными подразделениями.

Права и ответственность подразделения. Устанавливают круг прав, необходимых для выполнения закрепленных за подразделением функций. Права предоставляются руководителям подразделений и другим должностным лицам в соответствии с распределением обязанностей. Обязанности и права должны быть связаны с ответственностью за их исполнение. Под термином «ответственность» следует понимать конкретные показатели или дела, которые находятся в ведении данного подразделения.

Взаимоотношение с другими структурными подразделениями. В этом разделе указывают круг лиц, с которыми подразделение связано в процессе оперативной работы. Обязательно следует кратко сформулировать права и обязанности, характеризующие взаимоотношения структурных подразделений по следующим вопросам:

• порядок информационного взаимодействия;
• порядок рассмотрения разногласий, которые могут возникнуть между подразделениями в процессе работы.

Должностная инструкция – организационно-правовой кадровый документ, регламентирующий вопросы трудовой деятельности сотрудника, согласно занимаемой должности.

Должностная инструкция определяет место и роль руководителей и специалистов в системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу.

Должностная инструкция включает следующие разделы.

В разделе «Общие положения» устанавливаются:

• основные задачи работника;
• порядок замещения должности;
• квалификационные требования;
• основные документы и материалы, которыми обязан руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Функции работника» определяется перечень видов работ, из которых складывается выполнение возложенных функций.

В разделе «Обязанности работника» указываются:

• обязанности, предполагающие обязательное использование определенных форм и методов работы, требующие соблюдения сроков выполнения конкретных действий;
• порядок исполнения поручений;
• этические нормы, которые необходимо соблюдать в коллективе.

В разделе «Права работника» определяются права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения» указываются подразделения и работники, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, структура информации и сроки ее передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются т.д.

В разделе «Ответственность работника» перечисляются наиболее важные функции, за которые работник несет ответственность, и ее виды.

В разделе «Оценка работы» перечисляются критерии (целевые показатели и индикаторы), позволяющие оценить степень выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Качество работы определяйся в первую очередь выполнением обязанностей, изложенных в должностной инструкции.

Трудовые функции исполнителей необходимо регламентировать путем аттестации их рабочего места через проектирование (стандартизацию) трудового процесса. Описание рабочего места используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает следующие типовые разделы:

• наименование рабочего места;
• основные трудовые функции;
• требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт);
• характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);
• число работников на рабочем месте;
• взаимодействие по вертикали и горизонтали, в т.ч. с органом управления;
• схема замещения должностей на рабочем месте и пр.

Элементами структуры управления в организации являются отдельные подразделения аппарата управления, а также работники (руководители, специалисты), выполняющие определенные функциональные обязанности.

Связи формируют взаимоотношения между элементами структуры управления и подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Первые выражают отношения подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления или при наличии нескольких уровней управления, вторые носят характер согласования. Необходимость в связях возникает при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают движение информации для принятия и реализации управленческих решений между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность всей организации или ее структурных подразделений. Вторые соответствуют определенным функциям управления (планирования, контроль и пр.). Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В соответствии с элементами организации, ее уровнями и связями выделяют полномочия персонала: линейного, функционального и штабного.

Полномочия линейных руководителей дает право решать вопросы развития подчиняемых им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделения.

Функциональные полномочия возникают в случае, если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия по реализации какой-либо функции управления, обычно выполняемой линейным менеджером.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать и пр., но не отдавать распоряжения.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации [87].

Сложность структуры управления определяется числом отделов, групп, уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Уровень централизации свидетельствует о том, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления:

• организационная структура управления подчинена потребностям потребителей и производству, отражает цели и задачи организации;
• следует предусматривать специализацию и разделение труда между органами управления и отдельными работниками;
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
• организационная структура управления должна быть адекватной самой среде организации.

Спроектировать эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при которых наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления (рис. 31).

Выделяют следующие виды структур управления организациями:

• линейно-функциональные структуры управления;
• дивизионные структуры управления;
• проектные структуры управления;
• матричные структуры управления;
• бригадные структуры организации работ и управления.

Для системы здравоохранения наиболее типичными являются линейно-функциональные структуры управления. В основу структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и пр.).

Рис. 31. Схема процесса организационного проектирования системы управления в организации

В настоящее время выделяют следующие основные тенденции развития организационных структур управления:

• признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
• планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением их внутренней среды;
• оценка организационной структуры с точки зрения ее влияния на потенциал организации;
• отказ от применения одной единственной структуры управления организации и применение альтернативных видов структур.

Организационная власть – это категория управления, определяющая взаимосвязь, отношения между участниками организационного процесса.

При рассмотрении сущности и содержания социального управления, в основе возникновения отношений управления лежит власть субъекта – их способность и возможность оказывать определяющие воздействие на деятельность и поведение других людей.

Власть и влияние определяются не только должностью, но и способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления.

Эффективные руководители будут проявлять свою власть не только в приказной форме, но и обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения целей и выполнения задач.

Выделяют основу и источник власти. Основой власти является то, откуда она исходит, а источник – то, через что эта основа используется. В современной научной литературе выделяют два источника власти: на личностной основе и на организационной основе.

Выделяют следующие базовые формы личностной власти:

• законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной;
• экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Такая власть приобретает все большее распространение, т.к. активирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков;
• власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может принимать различные формы: дисциплинарные взыскания, увольнение, физическое насилие, сверхжесткий контроль и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, т.к. ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных;
• власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что руководитель может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением, и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой подчиненными ценности вознаграждения;
• эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или способностями руководителя, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания;
• информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение;
• ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими.

В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. В ряде случаев руководители, чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят следующие источники власти: принятие решения, власть связей, влияние через убеждения и влияние посредством участия:

Принятие решения – это влияние носителя власти на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Власть связей – это способность человека воздействовать на других людей через использование своих контактов с влиятельными людьми.

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами и одновременно удовлетворяя собственную потребность. При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

Влияние посредством участия подчиненных в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем.При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, т.к. подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений.

В управлении власть проявляется как совокупность полномочий, функций, лидерства и целей, она может быть эффективной лишь в том случае, когда строит управление в рамках единой цели, использует полномочия, обладает необходимой информацией, обладает определенной легитимностью.

Управление и власть являются неотделимыми понятиями, так как само управление — это не что иное, как процесс реализации власти. Эта проблема в практике управления возникает в качестве проблемы управляемости.

Управляемость – это реакция объекта власти на воздействие со стороны руководителя или системы управления (руководства) в целом. Возможны два варианта: инициативное действие, энтузиазм или скрытое или явное сопротивление. Основная задача власти и менеджмента при этом – обеспечение устойчивого развития, целостности организации и достижение поставленных целей.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;
• групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;
• философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;
• правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;
• организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;
• существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры – это конструктивное влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры у персонала организации определенные установки и систему ценностей, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся　 в данной организации корпоративную культуру организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала и включает в себя следующие основные направления:

• разработку философии организации – разработка корпоративного кодекса, оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии организации;
• построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения;
• управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «антистрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда;
• развитие персонала – систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников;
• управление карьерой - подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня;
• интериоризация – полное восприятие работником организации не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей;
• стимулирование - содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

Управление персоналом организации – система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления. К ним относятся:

• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;
• эффективное производство;
• высокая конкурентоспособность организации.

Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 17).

Таблица 17. Управление персоналом организации

Это одна из важнейших задач организации состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наем (вербовка) персонала и отбор персонала.

Процесс планирование потребности в персонале включает в себя три этапа: оценки наличных кадров и будущих потребностей (планирование персонала) и разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Основными задачами оценки наличных человеческих ресурсов являются:

• оценка обеспеченности организации персоналом;
• оценка уровня подготовленности (качества) персонала;
• оценка эффективности использования персонала;
• выявление резервов экономии трудовых ресурсов;
• разработка мероприятий по их реализации.

Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактической численности работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (штатным расписание). В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по организации и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия персонала с планом.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования персонала, относятся следующие:

• создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные планом цели;
• формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры персонала;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;
• совершенствование организации труда;
• стимулирование труда;
• создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
• повышение производительности и качества труда;
• обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
• ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);
• оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Инструментами кадровой политики являются:

• планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы;
• поиск кадров – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска;
• отбор кадров – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности;

• найм – определение формы трудового договора/контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника;
• расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора;
• мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов;
• аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии/аттестующих лиц.

В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала организации. С учетом плана развития персонала и тактических целей организации уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений организации, организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников для выдвижения на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации – повышение эффективности использования трудового потенциала коллектива и каждого работника.

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования.

Существуют различные определения понятия “планирование”.

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения ресурсов.

Планирование – это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование организации в будущем.

Планирование – это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятие наиболее приемлемого из них в условиях ограниченных ресурсов (рис. 32).

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

• обеспечивается целенаправленность деятельности организации (планирование всегда целенаправленное);
• определяются технологическое и ресурсное обеспечение, а также сроки достижения цели (результата);
• создаются организационные основы управления деятельностью организации;
• обеспечивается в процессе деятельности координация усилий всех сотрудников структурных подразделений организации;
• вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения на основе максимизации результата и минимизации издержек организации;
• устанавливается целевые показатели и их индикаторы, а также система мониторинга (аудит) эффективности выполнения мероприятий плана.

Рис. 32. Концептуальные подходы и содержание процесса планирования в организации (Н.Ю. Чаусов, 2010)

Таким образом, планирование отвечает на вопросы какие и в каком объеме производить товары и услуги? Какие для этого необходимо задействовать технологии и ресурсы, в каком временном интервале? Важнейшим является вопрос об организационной структуре управления.

В соответствии с содержанием процесса планирования выделяют следующие этапы планирования:

• определение целей планирования – разрабатывается миссия и дерево целей;
• формулирование и анализ проблемы – оценивается исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный результат;
• поиск альтернатив – определяют возможных путей решения проблемы и выбирают наиболее приемлемый;
• принятие планового решения – выбирается единственное плановое решение;
• реализация и контроль достижения поставленных целей – проводится сопоставление плановых показателей с фактическими результатами, осуществляется корректировки целей.

В узком смысле планирование сводится к работе по составлению специального документа – плана, определяющего содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнение.

Планы имеют конкретные числовые параметры (плановые показатели), отражающие конечные цели социально-экономического развития хозяйствующего субъекта, промежуточные результаты и затраты ресурсов для их достижения. Выделяют следующие группы плановых показателей:

• утверждаемые, индикативные (рекомендуемые) и расчетные;
• интегральные и индивидуальные;
• количественные и качественные;
• натуральные и стоимостные;
• абсолютные и относительные.

В практической деятельности используются различные виды планов, которые обеспечивают преемственность планирования и возможность достижения стратегических целей и тактических задач, разно удаленных по времени. При осуществлении процесса планирования должны определяться долгосрочные цели, затем — среднесрочные и краткосрочные (оперативные), необходимые для достижения целей долгосрочных планов.

Стратегическое планирование – определяется миссией и общими стратегическими целями, особый вид плановой деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Планирование стратегии обеспечивает:

1. Определение направлений развития.
2. Формулировку целей стратегического развития.
3. Определение действий в соответствии со стратегией, тактикой и оперативными планами.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляет одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
• за стратегическое планирование отвечают плановый отдел организации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях (основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана, имеющие конкретную ориентацию, точный целевой рынок, четко обозначенных конкурентов и явное отличительное преимущество).

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

• адаптация к внешней среде;
• распределение ресурсов;
• координация и регулирование хозяйственных процессов;
• формирование стратегической организационной культуры.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с окружением.

Распределение ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятиям (управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы).

Координация и регулирование хозяйственных процессов должны вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри организации с учетом ее сильных и слабых сторон.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации и стиля управления, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

На рисунке 33 представлена рабочая модель осуществления стратегии [37].

Рис. 33. Рабочая модель реализации стратегии

Из рисунка 33 следует, что организация при осуществлении стратегии располагает следующими инструментами:

• структура организации, внутри которой формулируются, принимаются и выполняются решения;
• ресурсы организации (материальные, финансовые, кадровые, информационные, предпринимательская деятельность), которые могут быть использованы для достижения оптимального синергизма;
• управление (менеджмент), с помощью которого облегчается процесс принятия решения, мотивируются сотрудники, повышается культура учреждения и т.п.

Стратегическое планирование имеет свою технологию и реализуется последовательно по этапам, представленным на рисунке 34.

Рис. 34. Технология процесса стратегического управления

Из рисунка 34 следует, что технология процесса стратегического планирования включает в себя следующие компоненты:

• анализ среды;
• определение миссии и целей организации;
• выбор стратегии развития организации;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, а также для выработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Этот анализ предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясно, для чего она функционирует и к чему стремится.

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Определение стратегии – это составление плана действий, принятие решения по поводу того, в каком направлении будет развиваться организация для достижения ее целей.

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают циклы стратегического планирования и управления.

Реализация стратегий приводит к качественному изменению организаций. Выделяют четыре типа изменений;

• перестройка организации – предполагает основательное изменение организации, затрагивает ее миссию, стратегию, содержание деятельности и культуру;
• радикальное преобразование – предполагает частичное изменение организации с сохранением миссии и стратегии, может измениться содержание деятельности;
• умеренное преобразование – предполагает сохранение организации, миссии, стратегии, частично изменяется содержание деятельности;
• обычные изменения – связаны с проведением преобразованием в маркетинговой сфере. Данные изменения мало затрагивают организацию в целом.

На процесс стратегического планирования большое влияние оказывает состояние внешней и внутренней среды. (рис. 35).

Рис. 35. Модель воздействия среды на организацию

Из рисунка 35 следует, что анализ среды включает три части: [37].

1) макроокружение;

2) непосредственное окружение;

3) внутренняя среда.

Макроокружение несет в себе социальный, экономический, политический, правовой и технологический компоненты.

Социальный компонент значительно отражается на эффективности функционирования здравоохранения и включает в себя демографические процессы, воспроизводство населения, уровень жизни населения, образование, миграцию, экологию, криминогенную обстановка и т.п. Социальные процессы меняются относительно медленно.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять источники и состояние ресурсов как для общества в целом, так и системы здравоохранения, а также самого потребителя медицинских услуг. Здесь необходимо изучение таких характеристик, как уровень экономического развития, величина валового внутреннего (регионального) продукта, уровень и темпы инфляции, занятость населения, его доходы, состояние трудового потенциала и трудовых ресурсов, доходы населения и т.п.

Политическая компонента макроокружения изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов политической власти, а также других политических структур в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Анализ правового регулирования предполагает изучение нормативных актов, устанавливающих правовые нормы для развития здравоохранения в целом, отдельных хозяйствующих субъектов в здравоохранении, а также их отношения с и потребителями медицинских услуг.

Изучение технологической компоненты позволяет своевременно разрабатывать и внедрять достижения науки и техники в повышение качества и эффективности производимых медицинских услуг в здравоохранении.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация здравоохранения находится в непосредственном взаимодействии. Непосредственное окружение оценивается по следующим компонентам: потребители медицинских услуг, органы управления здравоохранением, структура здравоохранения, поставщики ресурсов и т.п.

Анализ потребителей медицинских услуг в здравоохранении необходим для определения вида и объемов медицинской помощи населению. Социальный «паспорт» потребителя медицинских услуг включает в себя: пол, возраст, образование, занятость, уровень доходов и т.п.

Органы управления здравоохранением оказывают непосредственное управляющее воздействие на организации здравоохранения через следующие механизмы:

• информационное воздействие;
• разработку нормативных правовых актов;
• регулирование ресурсного обеспечения;
• контроль за качеством и эффективностью деятельности организации и т.п.

Анализ поставщиков направлен на тех субъектов системы здравоохранения, которые снабжают организацию ресурсами: кадровыми, материальными, финансовыми, информационные. К ним относятся высшие и средние медицинские образовательные учреждения, в том числе осуществляющие переподготовку кадров, органы управления здравоохранением, снабженческие организации и т.п.

При изучении поставщиков ресурсов следует обращать внимание на следующие характеристики:

• стоимость ресурсов;
• гарантия качества ресурсов;
• график поставки ресурсов и т.п.

Изучение внутренней среды осуществляется по следующим параметрам: организационная структура организации, ресурсы (кадровые, материальные, финансовые, информационные), маркетинг, технологии и т.п.

Тактическое планирование в русле принятой стратегии направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период, определяет конкретные мероприятия с указанием времени их проведения, исполнителей, необходимых ресурсов.

Оперативное планирование направлено на реализацию тактических целей, разрабатывается в структурных подразделениях организации, содержит конкретные мероприятия (обычно являются традиционными для организации) с указанием времени их проведения, исполнителей и ресурсов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут основываться на планах-графиках или сетевых планах, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции.

Технология планирования деятельности организации предполагает выделение нескольких этапов:

• организационно-подготовительный этап;
• этап разработки проекта плана;
• этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие задачи:

• определение ответственных разработчиков проекта плана;
• определение сроков разработки и утверждения плана;
• организация методического обеспечения;
• информационное обеспечение.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие задачи.

• редактирование целей и задач деятельности;
• выбор формы и структуры плана работы;
• определение перечня мероприятий;
• определение сроков проведения мероприятий и их исполнителей;
• оформление проекта плана.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана со всеми заинтересованными лицами.

По методам реализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные.

Директивные планы предназначаются для безусловного исполнения.

Индикативные планы представляют собой ориентиры экономического развития и экономической политики.

По глубине планирования выделяют долгосрочное (более пяти лет), среднесрочное (один год – пять лет) и краткосрочное планирование (до одного года).

Все виды планирования в организации образуют единую систему.

Важную роль в разработке и обосновании планов играют методы планирования, которые представляют собой совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечиваются разработка и обоснование плановых документов. В практической деятельности чаще используются следующие методы планирования:

Балансовый метод в планировании означает, что план производства продукта, услуг в организации в целом обосновывается составлением балансов, в которых предварительно определяются потребности (например, объем услуг) и источники их удовлетворения (ресурсное обеспечение). Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей. В общей системе экономических балансов выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

Нормативный метод основан на определении и использовании системы норм и нормативов, например, использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов на единицу продукции и услугу.

Программно-целевой метод – состоит в отборе основных целей социально-экономического объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижения в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурса и эффективном развитии самого объекта.

В процессе обоснования, разработки и контроля над ходом реализации планов в настоящее время широко используются математические методы, позволяющие повысить научную обоснованность и оптимизацию планов с использованием в планировании экономико-математических моделей и вычислительной техники.

Основу управленческой деятельности представляет принятие управленческих решений, под которыми понимают социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом. Управленческое решение предполагает выбор из нескольких альтернативных вариантов решений одного наиболее предпочтительного.

Содержание управленческого труда заключается в определении целей организации и создании условий (экономических, организационных, технических, социальных и пр.) для их решения, «установление гармонии» или координации между трудовыми процессами, направленными на решение целей организации и удовлетворение потребностей работников. Поэтому объектом управленческого труда в организации выступает, прежде всего, трудовая деятельность людей, которая на производстве является источником информации в ее различном виде.

Предметом управленческого труда является процесс сбора, обработки и передачи информации в организации, который формирует информационные связи между управленческими работниками, а также руководителями и производственным персоналом. В этой связи управленческий труд носит информационную природу.

Движение информации в организации осуществляется через средства труда, которые представляют собой средства организационной и вычислительной техники.

К управленческому решению предъявляются следующие требования:

• всесторонняя обоснованность;
• конкретность управленческого решения по целям, методам, способам реализации, во времени, пространстве, по направленности исполнения;
• правомерность, предполагающая соблюдение субъектом действующего законодательства и предела полномочий, которые предоставлены ему высшим уровнем управления;
• подчиненность главной цели;
• своевременность;
• ответственность;
• обеспечение многовариантности решения, сопоставимости вариантов решения;
• автоматизация процесса разработки и реализации решения;
• наличие механизма реализации решения.

Выделяют два подхода к управлению проблемной ситуацией: по отклонению и по возмущению.

При управлении по отклонению управляющая система (субъект управления) реагирует на возникшее рассогласование между параметрами функционирования управляемой системы (объект управления) и целями управления (результатами).

При управлении по возмущению управляющая система реагирует на возможность такого отклонения, связанного с воздействием каких-либо внешних причин.

Варианты действий, сопоставляя которые делает свой выбор лицо, принимающее решение, принято называть альтернативами. Задача принятия решения – это осознание лицом, принимающим решение, проблемной ситуации, в которой возможны различные варианты действия и необходимо выбрать один из них. Под лицом, принимающим решение, понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения [87.].

Процесс принятия управленческого решения представляет собой управленческий цикл, под которым понимается завершенная циклическая последовательность повторяющихся активных действий субъекта управления, направленных на достижение целей организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис. 36).

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима. Требования к информации: полнота, объективность, достоверность, оперативность, непрерывность поступления.

Рис. 36. Состав и последовательность принятия управленческого решения (по М.М. Максимцову и соавт., 1998)

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение, а не индивидуальный процесс.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо:

• разработать план мероприятий или программу выполнения решения;
• определить исполнителей;
• довести задачи до исполнителей;
• организовать условия труда для исполнителей;
• определить сроки
• обеспечить исполнителей ресурсами;
• провести инструктаж исполнителей о порядке выполнения решения, расстановку исполнителей и согласование их действий, стимулирование исполнителей.

В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных целевых показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

Задачи контроля:

• изучает положение дел в организации;
• отслеживает тенденции ее развития;
• выявляет нарушения и ошибки;
• является основой корректирующих действий;
• ориентирует, на что необходимо обращать внимание.

Требования к организации контроля:

• личное участие руководителя;

• направленность на предотвращение ошибок;
• гибкость;
• своевременность;
• экономичность;
• индивидуализированность.

Представленная на рисунке 36 схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления [113].

В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления.

Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок [62].

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов:

• постановка задачи решения проблемы;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта;
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
• проверка адекватности математической модели;
• корректировка и обновление математической модели.

К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, линейного программирования, экономического анализа и др. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения. Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы:

• постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Принимается согласованное решение.

Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается.

В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления.

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, который представляет собой объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников – менеджеров [49].

Существуют различные определения менеджера. Менеджер – это профессиональный управляющий, как правило, нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе единоначалия и отвечающий за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения и др.

Менеджер – это особая профессия, специалист по управлению, добивающийся результатов путем организации работы других людей.

Менеджер – это новая современная специальность, со своими статусными, ролевыми, функциональными, мотивационно-стимулирующими, ценностно-ориентирующими характеристиками.

Следовательно, менеджер организации – это, прежде всего, профессиональный управляющий. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность, высокая квалификация и личностные качества.

Целями и задачами менеджера в организации являются:

• обеспечение интересов собственников (учредителей) организации;
• разработка и реализация стратегии развития организации;
• планирование и исполнение планов и программ организации в целом и по отдельным направлениям и структурным подразделениям и пр.

Кроме того, менеджер несет всю полноту ответственности за результаты деятельности организации, официально представляют организацию в органах суда и арбитраже, на церемониальных мероприятиях.

Выделяют следующее разделение управленческого труда:

1. Функциональное – выделение функций, выполнение которых закрепляется производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
2. Иерархическое – распределение работ по уровням управления.
3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.
5. Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
6. Должностное – распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.

Управленческие работники по их месту в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей).

Руководитель (менеджер) - это возглавляющий организацию или отдельное подразделение работник (главный врач, его заместители и заведующие отделениями), наделенный полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты труда. Руководители организуют подготовку и принимают управленческие решения, а также осуществляют контроль за их исполнением.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления, например, экономисты, юристы, бухгалтера и пр. Они анализируют информацию, готовят варианты решений для руководителей в соответствии с приказами, регламентом, нормативами, квалификационными требованиями.

Служащие – работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов, например, секретари, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутинной и трудоемкой работы.

Ключевой фигурой в управлении организацией является руководитель (менеджер).

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.

К линейным менеджерам относятся руководители, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений.

К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную подсистему управления, например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой.

Менеджеры высшего уровня определяют стратегию развития отрасли или организацию. Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. Руководитель организации контактирует с исполнительной и законодательной властью, отраслевыми органами управления, поставщиками ресурсов, научно-исследовательскими институтами, вузами, ассоциациями, общественными организациями и пр.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового звена, решая при этом преимущественно тактические задачи. Данные руководители значительную часть своего времени тратят на общение с аналогичными руководителями среднего уровня (горизонтальная координация работ).

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, решая преимущественно тактические и оперативные задачи путем непосредственного взаимодействия с производственным персоналом.

Основная задача менеджеров различного уровня состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами» [48].

Главное условие согласованной работы менеджеров – это четкое распределение целей, задач, функций, полномочий, обязанностей и ответственности.

Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления: планирование, организовывание, мотивирование, координирование, контроль и анализ (рис. 37).

В процессе планирования определяются цели организации, формируются планы для их достижения, увязываются воедино задачи и ресурсы.

Функция организовывания предполагает проектирование структуры организации, определение конкретных заданий для подразделений и исполнителей, а также распределение всех ресурсов для достижения целей организации.

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на работников с целью побуждения их к определенным действиям. Для успешного мотивирования менеджерам необходимо знать потребности работников организации и создавать для них условия, которые способствовали бы, с одной стороны, эффективной деятельности организации, а с другой, – удовлетворению их потребностей.

Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают действия подразделений.

Контроль и анализ – это сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями [49].

Специфика управленческого труда обуславливает и требования, предъявляемые к менеджерам.

Так, по мнению Ф.У. Тейлора, руководитель обязан обладать такими качествами, как ум, образование, специальные или технические знания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл (Тейлор Ф.У. Научная организация труда / Научная организация труда и управление. Под общей ред. А.Н. Щербаня.-М., 1966.-С. 244).

Рис. 37. Функции и процесс работы менеджеров различного уровня в организации

А. Файоль выделял следующие черты, характерные для руководителя: здоровье и физическая выносливость, ум и умственная работоспособность, нравственные качества, значительный круг общих познаний, административные способности, общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям, возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия процессии (Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1923. – С.83-84).

Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация; знание экономики и права, психологии и педагогики; владение навыками администрирования; умение самостоятельно и своевременно принимать решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития организации.

Особое место среди требований к менеджеру занимает умение работать с людьми. Руководитель должен обладать способностью налаживать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать благоприятный социально-психологический климат в организации [49].

Можно выделить следующие качества современного менеджера:

• менеджер – это глобальный стратег, способный планировать деятельность организации;
• менеджер должен обладать высокой адаптируемостью к изменениям во внешней и внутренней среде, быть инноватором, иметь развитое мышление в критических ситуациях;
• менеджер должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные технологии;
• менеджер должен уметь эффективно работать в команде и как лидер, и как член команды.

• менеджер обязан постоянно стремиться к самообучению и саморазвитию для того, чтобы добиться успеха в изменяющихся условиях функционирования организации.

Достижение целевых показателей отражает эффективность менеджмента, под которым понимают степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления определяется:

• управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);
• организационной структурой управления;
• схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;
• стилем руководства организацией;
• технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);
• организационной культурой;
• социально-психологическими факторами.

Выделяют следующие критерии оценки эффективности менеджера в организации:

1. Социально-психологические:

• удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности, заработной платой, отношениями с руководителем и коллегами и т.д.;
• мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят быть членами коллектива, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;
• авторитет руководителя в организации. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе: формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий; моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, основанным на профессиональной компетентности;
• самооценка коллектива, которая представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива.

1. Экономические:

• качество услуг;
• эффективность услуг;
• производительность;
• инновация;
• прибыльность;
• фондоотдача;
• стабильность существования организации.

Основные факторы эффективности – использование ресурсов, фактор времени, фактор достижения цели.

Использование ресурсов характеризует экономия ресурсов, структура ресурсов, качество ресурсов, пополнение и накопление ресурсов.

Фактор времени отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий, потенциал персонала (способность решать в срок профессионально).

Достижение цели (целенаправленность управления) — целеустановка (реальность), качество результата (значимость цели).

Кроме того, выделяют показатели, отражающие эффективность собственного управления.

Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

• трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);
• показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

• уровень квалификации менеджмента;
• обоснованность принимаемых решений;
• организационная культура;
• управляемость организации;
• удовлетворенность трудом;
• морально-психологический климат;
• сплоченность трудового коллектива;
• авторитет менеджмента организации;
• другие.

Выделяют личностные качества менеджера:

• способность управлять собой;
• четкие ценности;
• четкие личные цели;
• продолжающееся саморазвитие;
• хорошие навыки решения проблем;
• творческий подход;
• умение влиять на окружающих;
• понимание особенностей управленческого труда;
• способность руководить;
• умение обучать;
• умение налаживать групповую работу.

• неумение управлять собой;
• размытость личных ценностей;
• смутные личные цели;
• остановленное саморазвитие;
• недостаточность навыков решения проблем;
• отсутствие (недостаток) творческого подхода;
• неумение влиять на людей;
• недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
• недостаток способности руководить;
• неумение обучать;
• низкая способность формировать коллектив (команду).

Таким образом, от профессионализма менеджеров зависит проводимая в Российской Федерации реформа здравоохранения. Поэтому подготовка и переподготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы имеет большое значение.