4.2. Структура и управление организацией

Любая организация характеризуется тремя элементами:

• входом в систему (поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в продукт (процесс);
• выходом из системы (продукт/услуги).

Соединение указанных элементов определенными материально-вещественными и информационными связями образует структуру организации, в которой можно выделить две части: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления) [3].

В силу приоритетности объекта управления перед субъектом создание организации начинается именно с формирования объекта управления как фундамента для управляющей надстройки – аппарата управления.

Применительно к системе противотуберкулезной помощи населению модель структуры управления организацией можно представить в виде рисунка 4.1.

Рис. 4.1. Модель структуры управления организацией

Потребность населения в противотуберкулезной помощи оказывает внешнее системообразующее воздействие на органы управления противотуберкулезной службой или отдельной организации, является основой для выработки приоритетов, формулирования миссии и целей. В задачу элементов структуры организации входит: определение видов и объемов противотуберкулезной помощи населению (функция заместителя по организационно-методической работе), расчет ресурсов через систему нормативов (функция заместителя по экономике), снабжение ресурсами (функция заместителя по ресурсам), оказание лечебно-профилактической, диагностической и консультативной помощи через медицинские стандарты (функция заместителя по лечебной и поликлинической работе), анализ медицинской эффективности деятельности организации (функция заместителя по экспертизе), анализ экономической эффективности деятельности организации (функция заместителя по экономике).

Внутренняя среда организации представляет собой сочетание таких составляющих, как структура организации, внутриорганизационные процессы, технологии, кадры, организационная культура. Однако, несмотря на разнообразие действий, происходящих в организации, выделяют пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента:

• производство услуг;
• маркетинг услуг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента через привлечение ресурсов осуществляют управление технологическими процессами для производства услуг (рис. 4.1). Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• определение видов и объемов медицинских услуг, которые реализует учреждение (классификатор медицинских услуг);
• разработку и внедрение технологических процессов (медико-экономических стандартов) с целью минимизации издержек на производство услуг в соответствии с их классификацией;
• управление процессом снабжения, хранения, распределения и контроля использования ресурсов;
• управление подготовкой кадров в соответствии с уровнем учреждения, его профилем, видом и объемом медицинских услуг и технологическими процессами;
• контроль качества и эффективности медицинских услуг.

Управление маркетингом призвано привести в соответствие потребности населения в видах и объемах противотуберкулезной помощи с возможностями организации. Для это выполняются следующие действия:

• изучаются потребности населения в видах и объемах противотуберкулезной помощи на стационарном и амбулаторно-поликлиническом этапах;
• определяются возможности организации для оказания противотуберкулезной помощи населению в соответствии с уровнями управления и функциональными областями.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;
• распределение средств между различными видами деятельности организации.

Управление персоналом связано с максимальным использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор, расстановку, подготовку и переподготовку кадров;
• оплату за выполненные объемы и качество работы;
• создание условий на рабочем месте, максимально раскрывающих возможности человека;
• разрешение трудовых конфликтов.

Управление эккаунтингом предполагает анализ финансово-хозяйственной деятельности организации с целью сравнения ее плановых и фактических показателей, а также сравнения с деятельностью других учреждений.

Эффективная целенаправленная деятельность организации во многом зависит от структуры управления.

Структура управления организацией – одно из ключевых понятий менеджмента, связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [40]. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс, который представляет собой движение потоков информации и принятие управленческих решений. Решение вопроса о виде структуры управления организации, ее построение или модификация – это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологиям, организации производства и пр.).

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого или форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. В конечном итоге структура управления представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [41].

Основными понятиями структур управления являются элементы, уровни, связи и полномочия.

Связи формируют взаимоотношения между элементами структуры управления и подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Первые выражают отношения подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления или при наличии нескольких уровней управления, вторые носят характер согласования. Необходимость в связях возникает при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают движение информации для принятия и реализации управленческих решений между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность всей организации или ее структурных подразделений. Вторые соответствуют определенным функциям управления (планирования, контроль и пр.). Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В соответствии с элементами организации, ее уровнями и связями выделяют полномочия персонала: линейного, функционального и штабного.

Полномочия линейных руководителей дает право решать вопросы развития подчиняемых им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделения.

Функциональные полномочия возникают в случае, если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия по реализации какой-либо функции управления, обычно выполняемой линейным менеджером.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации [41].

Сложность структуры управления определяется числом отделов, групп, уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Уровень централизации свидетельствует о том, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий.

Рис.4.2. Схема процесса организационного проектирования системы управления в организации

Выбор вида структуры управления организацией связан, прежде всего, с определением:

• формы разделения управленческих работ;
• уровня централизации и децентрализации;
• механизмов координации.

Выделяют следующие виды структур управления организациями:

1. Линейно-функциональные структуры управления.
2. Дивизионные структуры управления.
3. Проектные структуры управления.
4. Матричные структуры управления.
5. Бригадные структуры организации работ и управления.

Линейно-функциональные структуры управления являются самым распространенным видом структуры иерархического типа, характерным для системы здравоохранения и противотуберкулезной службы. В основу структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и пр.). На рис.4.3. приведен пример линейно-функциональной структуры управления противотуберкулезным диспансером.

Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура управления противотуберкулезного диспансера

Например: в течение года по плану в стационаре в результате лечебно-диагностических мероприятий «улучшение» должно было наступить у 90% впервые выявленных больных, что соответствует коэффициенту эффективности 0,9. Однако по факту данный показатель составил всего 63% или 0,63. Величина отклонения коэффициента эффективности составила 0,27. Анализ причин низкой эффективности должен в итоге привести к принятию управленческого решения, направленного на достижение цели.

Комплексный подход к решению борьбы с туберкулезом возможен только в организационной макроструктуре, формирующей единое технологическое поле.

В организационной макроструктуре составляющими частями единого технологического поля, его функциональными областями являются (рис.4.4):

Рис. 4.4. Технологическое поле противотуберкулезной помощи населению

1. Противотуберкулезная служба (ПТС).
2. Общая лечебная сеть (ОЛС).
3. Санитарно-эпидемиологическая служба (ЦГСЭН).

Границы ТП определяются территориями области (края), города, района, населенного пункта, семьи.

Классификация технологического поля противотуберкулезной

помощи населению на территориальном уровне

1. По уровням:

1. Федеральный
2. Региональный (субъекта Федерации)
3. Муниципальный

2. По функциональным областям:

1. Противотуберкулезная служба
2. Общая лечебная сеть
3. Центры ГСЭН

3. По организационным технологиям:

1. Выявление
2. Лечение
3. Профилактика
4. Диспансеризация

4. По уровню специализированных учреждений:

1. Областной (краевой) противотуберкулезный диспансер (ПТД)
2. Городской ПТД
3. Районный ПТД
4. Противотуберкулезное отделение ЦРБ
5. Туберкулезная больница
6. Туберкулезный кабинет
7. Туберкулезный санаторий
8. Врачебная амбулатория, ФАП

5. По организационной структуре специализированных учреждений:

1. Стационар

• клинические отделения
• параклинические отделения (лаборатория, аптека и т.д.)

1. Диспансерное отделение

6. По степени свободы:

1. Изолированное (1 ТП)
2. Смешанное (2 ТП)
3. Комбинированное (3 ТП и более).

Технологическое поле включается потребителями услуг (1), функционирует в рамках стандартных безопасных ресурсосберегающих технологий (2), оценивается по достигнутым результатам (3), имеет характер замкнутого процесса, развитие которого определяется потребностями населения и отклонениями от ожидаемых результатов (рис.4.5).

Рис. 4.5. Модель формирования технологического поля

Представленная на рисунке модель является универсальной для всех видов потребностей, реализуемых в отдельных функциональных областях (ОЛС, ПТС, ЦГСЭН) и уровнях управления (край, город, район, населенный пункт) организационной макроструктуры противотуберкулезной службы. Поэтому важным является анализ потребностей, ресурсов, технологий, качества и эффективности противотуберкулезной службы.

Организация как социальная система представляет собой относительно автономную группу людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемую для достижения общих целей.

Основными составляющими организации являются люди, задачи и управление. В теории организации выделяют четыре типа моделей, определяющих сущность организации, роль функций менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности. Выделяют «модель механистической конструкции организации», модель, построенную на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда, модель, представляющую организацию как сложную иерархическую систему, а также модель концепции заинтересованных групп.

В деятельности организации выделяют пять групп функциональных процессов, которые являются объектом управления со стороны менеджмента: производство услуг, маркетинг услуг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг.

Структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, связана функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Решение вопроса о виде структуры управления организации, ее построение или модификация представляет процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации.

Следует учитывать, что радикальное изменение структуры управления связано с перестройкой всех частей и элементов систем управления. Это требует разработки специальной программы и привлечения к реализации решения максимального количества сотрудников. Решение вопроса о виде структуры управления организации, ее построение или модификация – это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологиям, организации производства и пр.).

Организация Структура организации

Производство услуг Технологическое поле

Процесс Управление организацией

Связи линейные Услуга