8.2. Системный анализ и его значение в работе менеджера-стоматолога

Системный подход, по классификации М. X. Мескона, предполагает взаимосвязь многих составляющих в управлении организацией, в частности целей, задач, структуры, кадров, технологии, - тесно переплетающихся с внешним миром (системой финансирования, снабжения, трудовыми ресурсами, государственными органами, а также косвенными факторами - состоянием экономики, политики, социальной сферы).

При очевидных достоинствах и целевого, и системного подхода необходимо помнить о двух обстоятельствах.

Во-первых, в нашей отечественной практике оба подхода применялись несколько своеобразно: цели устанавливались «сверху», часто были совершенно нереальными или неопределенными (типа «усовершенствовать», «улучшить»), а в интерпретации системного подхода на «главные» и «второстепенные».

Во-вторых, в мировом менеджменте давно продемонстрированы определенные ограничения этих подходов, главные из которых - стандартность, унифицированность методов, приемов, рекомендаций.

Методы управления, которые были ранее развиты для целей промышленного производства, естественно, со скептицизмом рассматриваются в других областях и, в частности, в стоматологии. Индустрия производства стоматологических услуг медленно изучала и усваивала опыт непрерывного улучшения производства услуг высокого уровня качества (TQM), хотя за последнее время существенные подвижки на этом пути уже начались.

Скептицизм большинства руководителей стоматологических ЛПУ по отношению к методу всеобщего управления качеством производства продукции был даже выше, чем у других руководителей. Многие из основных принципов этого метода управления сложно адаптировать к медицинским задачам. Например, каким образом в стоматологии можно понять запросы пациента как ведущую цель в методе непрерывного управления качеством, если многие пациенты сами ясно не представляют себе: «Чего они хотят от производителя стоматологических услуг?». Кроме того, как отнестись к такому тезису, что процессы, а не люди являются источниками, как высокого качества, так и дефектов качества. Например, для нас несомненным является умозаключение, что, если в стоматологической практике случаются ошибки, то чаще всего виноват не отдельный врач-стоматолог, а система управления данным ЛПУ.

Разлагающий разум страх и опасения улучшений слишком заметны в современной системе стоматологии региона. Программа всеобщего управления качеством требует открытого, честного изучения ошибок и причин неэффективности, которые, по сути, и предоставляют благоприятные возможности для совершенствования региональной системы ЛПУ стоматологического профиля. Эта открытость выглядит «детской наивностью или самоубийством» в том случае, когда одна и та же информация может быть с готовностью превращена в оружие для наступления на того, кто выявил недочеты, против его ЛПУ и органов управления регионального или муниципального уровня.

Примером реализации таких подходов к обеспечению качества в стоматологии является стратегия действий органов Роспотребнадзора, когда при выявлении причин инфицирования самими сотрудниками ЛПУ, вместо поощрения, к последним применяется система административных взысканий и штрафов. К чему привела такая стратегия борьбы с внутрибольничным распространением инфекционных заболеваний? Да к тому, что до 80% случаев ВБИ скрывается, а причины их возникновения не выявляются. Получая «прекрасную» статистику по распространению ВБИ региональные органы Роспотребнадзора тем самым загоняют проблему вглубь, что рано или поздно приведет к возникновению массовых ВБИ.

Весьма важным для нас является ответ на вопрос: «Как может медицина поддерживать «непрерывное совершенствование» в тот исторический период развития отрасли, когда ее ресурсы должны быть резко ограничены?». Качество «стоит» денег, а в региональной стоматологии в 2005-2015 гг. по нашим прогнозам формируется тенденция увеличения затрат на обеспечение качества услуг. Сегодня за рубежом врачи и руководители ряда инициативных организаций здравоохранения (Henry Ford Health Systems, Детройт, SSM Health System, Сент Луис, Park Nicollet Medical Center, Миннеаполис и West Paces Ferry Hospital, Атланта начинают понимать, что беспокойство по поводу неприменимости метода TQM в медицине больше основывается на мифах, чем на фактах.??????

Чем раньше руководители и собственники муниципальные стоматологических поликлиник и частных стоматологических ЛПУ, поймут причины низкого качества, тем полнее будут их представления о том, где и почему возникает брак. В стоматологии, как и в других сложных системах производства, качество часто оказывается недостаточным, несмотря на огромные усилия людей, занятых в процессе работы. Как сказал некоторое время назад, G. Labovitz: «В здравоохранении, как и везде, уровень качества невысок не потому, что врачи делают правильные вещи неправильно, а скорее потому, что они делают неправильные вещи правильно».

Приводим пример реализации эффективного управленческого решения. Группе специалистов более 5 лет назад было поручено проверить причины отсрочки изготовления зубных протезов для ветеранов войн в Хабаровском крае, поскольку эти отсрочки сформировали огромные очереди пациентов в муниципальных стоматологических поликлиниках. Специалисты, осуществлявшие аналитическую программу медицинского аудита, столкнулись с многочисленными случаями неправильного понимания своих задач персоналом различных подразделений ЛПУ. Упростив постановку задачи для подразделений ЛПУ, определив потребности и углубив знания о том, как в действительности должен планироваться и осуществляться процесс изготовления протезов для ветеранов войн, группа смогла сформировать план действий, в результате реализации которого среднее время ожидания пациентов уменьшилось с 3,5 месяцев до 21 дня. Чтобы достичь этого, не понадобилось ни рубля, достаточно было просто добиться взаимопонимания между взаимозависимыми функциональными подразделениями стоматологических поликлиник.

Система производства стоматологических услуг в нашем понимании - это совокупность объектов, взаимодействующих подразделений для достижения общих целей в условиях действия социальных, политических и экономических факторов. Любая система, в т. ч. и стоматологической помощи населению работает в единой организационной среде российского здравоохранения. Организация стоматологической помощи населению должна соответствовать общим принципам функционирования систем.

Анализ результатов деятельности проводится с учетом состояния и динамики стоматологического здоровья обслуживаемого населения. Целью этого анализа является определение соответствия фактических результатов - запланированным (нормативным, прогнозным и т. п.). Основу модели конечных результатов (МКР) составляют обобщенные качественные показатели, характеризующие результаты деятельности органов управления, службы стоматологии и учреждений стоматологического профиля. При этом результаты, достигнутые стоматологической службой (ЛПУ) за некоторый период (месяц, квартал, год, пятилетку и пр.) сопоставляют с моделью конечных результатов.

Анализ результатов деятельности амбулаторно-поликлинических подразделений в стоматологии проводится с позиции сравнения результата конкретного пролеченного пациента в числе всех случаев лечения. В качестве МКР могут быть использованы следующие показатели:

Анализ расходов на единицу произведенных услуг. Анализ проводится по сравнению со стандартным показателем на единицу произведенных услуг по отдельным подразделениям, отделениям и кабинетам стоматологического профиля. Этот анализ дает возможность выявить случаи перерасхода средств на устранение некачественного лечения, проводимого ранее, в настоящее время и может быть использован при определении эффективности деятельности как отдельного врача, мед. сестры, так и подразделения, отделения и ЛПУ стоматологического профиля в целом.

Анализ эффективности расходования ресурсов проводится по следующим параметрам:

В конечном итоге, анализ результатов деятельности должен стать основой для разработки мер оперативного и стратегического характера по повышению эффективности деятельности ЛПУ стоматологического профиля, его подразделения, отдельного врача-стоматолога, зубного техника и т. п.

Стоматологические учреждения стремятся повышать свою экономическую жизнеспособность путем использования современных методов планирования и управления. Цель менеджеров, работающих в том или ином ЛПУ - интегрировать в свою практику методы финансирования и организации стоматологической помощи, предлагаемые реформой здравоохранения, научиться нести всю полноту финансовых рисков и пользоваться экономическими стимулами, которые вытекают из деятельности в условиях регулируемой конкуренции на рынке стоматологических услуг. Из пассивного просителя финансовых средств ЛПУ должны трансформироваться в некоммерческие организации, способные формировать объем финансовых ресурсов для модернизации оборудования, обновления технологий и т. п.

Следует отметить, что в практической работе менеджеру приходится систематизировать свои действия при решении тех или иных проблем управления. Наиболее рациональной, на наш взгляд, является пошаговая методика планирования управления ЛПУ стоматологического профиля.

Шаг 1. Опишите задачу/проблему

• Каким должен быть конечный результат реализации проекта?
• Как узнать добились ли Вы его?
• Например:
• Как будет выглядеть Ваше рабочее окружение в будущем?
• Как Вы будете действовать в качестве лидера?
• Какими методами будет работать созданная Вами команда?
• Как изменится восприятие Вас Вашими партнерами?
• Какие организационные и медицинские технологии будут внедрены Вами для достижения конечного результата? и т. п.

Шаг 3. Добейтесь системного понимания существующей ситуации, используя схему анализа взаимодействующих сил.

Шаг 4. Разработайте план действий, критерии оценки, даты выполнения.

Для обеспечения адекватного управления при решении проблем стратегического, тактического и ситуационного плана, необходимо овладеть методикой системного анализа стоматологического учреждения или стоматологического подразделения ЛПУ, где работает менеджер, а так же особенностями управления учреждением в рыночных условиях.