Главная    Med Top 50    Реклама  

  MedLinks.ru - Вся медицина в Интернет

Логин    Пароль   
Поиск   
  
     
 

Основные разделы
· Разделы медицины
· Библиотека
· Книги и руководства
· Словари
· Рефераты
· Доски объявлений
· Психологические тесты
· Мнение МедРунета
· Биржа труда
· Почтовые рассылки
· Популярное · Медицинские сайты
· Зарубежная медицина
· Реестр специалистов
· Медучреждения · Тендеры
· Исследования
· Новости медицины
· Новости сервера
· Пресс-релизы
· Медицинские события · Быстрый поиск
· Расширенный поиск
· Вопросы доктору
· Гостевая книга
· Чат
· Рекламные услуги
· Публикации
· Экспорт информации
· Для медицинских сайтов

Рекламa
 

Статистика



 Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства"

 3.2. Процесс планирования стратегии

Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства" / Основы современного менеджмента во фтизиатрии / 3.2. Процесс планирования стратегии
Закладки Оставить комментарий получить код Версия для печати Отправить ссылку другу Оценить материал
Коды ссылок на публикацию

Постоянная ссылка:


BB код для форумов:


HTML код:

Данная информация предназначена для специалистов в области здравоохранения и фармацевтики. Пациенты не должны использовать эту информацию в качестве медицинских советов или рекомендаций.

Cлов в этом тексте - 4110; прочтений - 7137
Размер шрифта: 12px | 16px | 20px

3.2. Процесс планирования стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти управленческих процессов (рис.3.1.).

Рис.3.1. Структура процесса стратегического управления

Рис.3.1. Структура процесса стратегического управления

Анализ среды включает три части: 1) макроокружение; 2) непосредственное окружение; 3) внутреннюю среду (рис.3.2.).

Рис.3.2. Модель воздействия среды на организацию

Рис.3.2. Модель воздействия среды на организацию

Макроокружение несет в себе социальный, экономический, политический, правовой и технологический компоненты.

Анализ социального компонента направлен на то, чтобы изучить влияние ряда факторов на проблему туберкулеза. К ним относятся демографические процессы, воспроизводство населения, уровень жизни населения, образование, миграция, экология, криминогенная обстановка и т.п. Социальные процессы меняются относительно медленно. Однако они являются всепроницающими, влияют как на другие компоненты, так и на внутреннюю среду противотуберкулезной службы. Социальная компонента оказывает наиболее важное влияние на эпидемическую ситуацию по туберкулезу, во многом определяет эффективность деятельности противотуберкулезной службы. Именно поэтому организация должна постоянно отслеживать возможные социальные изменения.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять источники и состояние ресурсов как для общества в целом, так и системы здравоохранения, противотуберкулезной службы, а также самого потребителя медицинских услуг. Здесь необходимо изучение таких характеристик, как уровень экономического развития, величина валового внутреннего (регионального) продукта, уровень и темпы инфляции, занятость населения, его доходы, состояние трудового потенциала и трудовых ресурсов, доходы населения и т.п.

Политическая составляющая макроокружения изучается для того, чтобы иметь представление о намерениях органов политической власти, а также других политических структур в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Анализ правового регулирования предполагает изучение нормативных актов, устанавливающих правовые нормы взаимоотношений между противотуберкулезной службой и другими субъектами права, а именно обществом, органами управления здравоохранением, субъектами хозяйствования в здравоохранении и потребителями медицинских услуг.

Изучение технологической компоненты позволяет своевременно разрабатывать и внедрять достижения науки и техники в повышение качества и эффективности производимых медицинских услуг в системе противотуберкулезной помощи населению.

При изучении различных компонент макроокружения необходимо учитывать два момента.

Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в тесной связи. Поэтому их изучение должно вестись системно с уяснением того, как изменение одной из компонент отразится на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на деятельность противотуберкулезной службы различная. Наиболее существенное влияние на развитие эпидемической ситуации по туберкулезу оказывают социальная и экономическая компоненты макроокружения.

Поэтому для того, чтобы противотуберкулезная служба могла эффективно изучать состояние компонент макроокружения, необходимо внутри ее создавать систему анализа и прогноза. Источниками информации здесь являются:

  • мнение потребителей медицинских услуг;
  • мнение работников организации;
  • анализ материалов, опубликованных в информационных

изданиях, в том числе медицинских, экономических и т.п.;

  • анализ опыты работы организации;
  • проведение внутри- и внеорганизационных собраний, конференций, съездов и т.п.

Необходимо помнить, что именно макроокружение и формирует социальную базу для развития туберкулеза.

Изучение непосредственного окружения противотуберкулезной службы направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Непосредственное окружение оценивается по следующим компонентам: потребители медицинских услуг, органы управления здравоохранением, структура здравоохранения, поставщики ресурсов и т.п.

Анализ потребителей медицинских услуг в системе противотуберкулезной помощи населению необходим для определения вида и объемов медицинской помощи населению. Социальный «паспорт» потребителя медицинских услуг включает в себя: пол, возраст, образование, занятость, уровень доходов и т.п.

Органы управления здравоохранением оказывают непосредственное управляющее воздействие на противотуберкулезную службу через следующие механизмы:

  • информационное воздействие;
  • разработку нормативно-правовых актов;
  • регулирование ресурсного обеспечения;
  • контроль за качеством и эффективностью деятельности организации и т.п.

Изучение субъектов здравоохранения (учреждения общей лечебной сети, ЦГСЭН) оценивается по их участию в совместной работе с противотуберкулезной службой.

Анализ поставщиков направлен на тех субъектов системы здравоохранения, которые снабжают организацию ресурсами: кадровыми, материальными, финансовыми, информационные. К ним относятся высшие и средние медицинские образовательные учреждения, в том числе осуществляющие переподготовку кадров, органы управления здравоохранением, снабженческие организации и т.п. При изучении поставщиков ресурсов следует обращать внимание на следующие характеристики:

  • стоимость ресурсов;
  • гарантия качества ресурсов;
  • график поставки ресурсов и т.п.

Изучение внутренней среды осуществляется по следующим параметрам: структура службы или учреждений, ресурсы (кадровые, материальные, основные производственные фонды, финансовые, информационные), маркетинг, технологии и т.п.

На рисунке 3.3. представлена схема взаимоотношения противотуберкулезной службы с системой здравоохранения и обществом.

Общество формирует перед системой здравоохранения и противотуберкулезной службой определенные потребности. В общем виде к ним можно отнести:

  1. Профилактику инфицирования туберкулезом.
  2. Профилактику заболевания туберкулезом.
  3. Излечение от туберкулеза.
  4. Реабилитация от последствий туберкулеза.

Потребности соответствуют видам и объемам медицинских услуг в системе противотуберкулезной помощи населению. В свою очередь виды и объемы медицинских услуг являются основной для планирования ресурсов.

Реализация потребностей и потребление ресурсов осуществляется через технологии. В настоящее время в основе технологий лежат медико-экономические стандарты, представляющие собой обязательное программное действие, включающее задания, пути их решения, конечные результаты, отражающие гарантированный объем медицинской помощи. Многообразие технологий повышает качество и эффективность планируемых результатов и в рамках решаемых задач имеет свои положительные стороны:

  1. Дает возможность выбора ресурсосберегающих технологий.
  2. Снижает себестоимость услуги.
  3. Формирует положительную мотивацию у медицинского персонала к повышению квалификации.
  4. Создает механизм дополнительной оплаты за качество и эффективность оказанной помощи.
  5. Интенсифицирует процесс оказания медицинской услуги.

Необходимым условием реализации технологий является компьютеризация медицинской деятельности.

Взаимоотношение между потребностями и технологиями можно отразить следующим образом (рис.3.4.).

Варианты 1 и 3 ограничивают права потребителя медицинских услуг и возможности медицинского работника. Поэтому вариант 2 является наиболее оптимальным для реализации потребностей населения в медицинских услугах. Он расширяет права потребителя и возможности исполнителя.

Кроме того, технологии отражают качество и эффективность проводимых профилактических и лечебно-диагностических мероприятий, которые определяют уровень удовлетворения потребностей потребителей медицинских услуг в системе противотуберкулезной помощи населению.

Определение миссии и целей. Миссия – это смысл существования системы или организации. Наукой менеджмента не выработаны какие-либо правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации. Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Она не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. В целом миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия противотуберкулезной службы для удовлетворения потребностей здравоохранения и общества.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос, какова главная цель системы или организации. В условиях эпидемической вспышки туберкулеза миссией противотуберкулезной службы является стабилизация заболеваемости туберкулезом.

При формулировании миссии необходимо учитывать интересы всех групп людей или населения, оказывающих влияние на деятельность противотуберкулезной службы. К ним относятся:

  • потребители медицинских услуг;
  • сотрудники противотуберкулезной службы;
  • субъекты хозяйствования в здравоохранении;
  • органы управления здравоохранением;
  • органы управления административно-территориальных образований;
  • общество в целом.

Миссия противотуберкулезной службы должна отражать интересы всех шести названных субъектов.

Что же дает миссия в системе противотуберкулезной помощи населению?

  1. Субъектам внешней среды общее представление о противотуберкулезной службе, ее структуре, потенциале и целеполагании.
  2. Способствует созданию корпоративного духа в коллективах.
  3. Является базой для установления целей в соответствии с уровнями управления.
  4. Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов и создает основу для оценки качества и эффективности противотуберкулезной службы.

Если миссия выражает общие направления функционирования противотуберкулезной службы, то цели – это конкретное состояние отдельных подразделений и функциональных подсистем организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Категория «цель» относится к фундаментальным понятиям теории управления. Целевое назначение управления – выработка целенаправленного воздействия: «Тот, кто … не имеет ясного представления о своей цели, не может управлять ни собой, ни кем-то еще» или « управлять – значить побуждать других к достижению ясной цели …»[13].

Значение целепостановки в управленческой деятельности очень велико и обусловливается необходимостью: выявления перечня нужных функций управления; стратегии развития и целевых программ; составления текущих планов; разработки структуры организации и построения системы управления; обоснования состава и величин ресурсов; оценки качества организации системы управления; мотивирования и оценки управленческого персонала[39].

Системная классификация целей отражает многообразие целей управления по уровням и функциональным областям управленческой деятельности.

По масштабу или степени охвата различают цели глобальные и локальные. По рангу – цели главные и обеспечивающие. По времени – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. По общим функциям управления - цели прогнозирования, планирования, организовывания, контроля, координирования. По подсистемам организации – цели экономические, технические, социальные, организационные и т.п. По субъектам (носителям целей) – цели индивидуальные, групповые, общественные. Важнейшим критерием формулирования цели является период времени. По этому критерию выделяют три группы целей:

  • стратегические, устанавливаемые на длительный период от 1 года до 5-10 лет;
  • тактические, являющиеся логическим развитием стратегических целей и устанавливаемые на срок от 1 года до 5 лет;
  • оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители.

По значимости цели подразделяются на:

  • особо приоритетные, с достижением которых связано получение общего результата развития организации;
  • приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;
  • остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Требования к формулированию целей:

  • цели должны быть достижимыми. Они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителя;
  • цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить;
  • цели должны быть гибкими. Они должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки;
  • цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель;
  • цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным;
  • цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Методическая обоснованность целепостановки во всех случаях обеспечивается правилами определения целей, которые включают:

  • описание ситуации, требующей вмешательства субъекта управления по существенным переменным объекта управления и среды;
  • выявление приоритетов;
  • выбор генеральной цели (миссии);
  • установление целей для организации в целом в терминах, желательных конечных результатах;
  • декомпозиция цели или построение иерархии целей в виде графической модели;
  • проверка по уровням и вершинам «дерева цели» полноты состава подцелей;
  • проверка правильности соподчиненности целей и недопущение постановки в один иерархический ряд цели и ее подцелей;
  • исключение альтернативных или противоречивых целей;
  • проверка правильности формулировки целей;
  • постановка подцелей как целевых задач перед субъектами управления подсистем;
  • установление для каждой цели (подцели) критериев ее достижения и системы оценочных показателей.

Приведенные правила дополняются требованиями к вербальной формулировке целей, которая соответствует следующим признакам:

  • она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;
  • конкретизирует конечный результат;
  • конкретизирует заданный срок;
  • конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
  • дает количественную характеристику конечного результата;
  • непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям субъекта управления;
  • понятна всем, кто будет работать с ней;
  • зафиксирована письменно и т.п.

Велико значение целепостановки для формирования организации. Каким образом реализуется связь между «целью» и «организацией» при формировании последней? Методология подхода основывается на цепочке последовательных шагов от целей к функциям, от последних к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникации, т.е. к структуре. Вначале формулируется миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции с выделением подцелей. Последние в свою очередь также подвергаются декомпозиции до тех пор, пока достигнутую степень детализации нельзя будет признать достаточной. Образующаяся в итоге иерархия целей носит название «дерево целей».

Рассмотрим пример формирования «дерева целей» в системе противотуберкулезной помощи населению (рис. 3.5.). Миссия противотуберкулезной службы в условиях эпидемической вспышки туберкулеза направлена на стабилизацию заболеваемости туберкулезом. Реализация миссии возможна при формировании системы иерархии подцелей в функциональных областях. Последние представляют собой специализированные виды деятельности и включают в себя выявление, лечение, профилактику и диспансерное наблюдение больных туберкулезом.

Рис.3.5. Миссия и «дерево целей» в организационной макроструктуре противотуберкулезной службы

Рис.3.5. Миссия и «дерево целей» в организационной макроструктуре противотуберкулезной службы

Приведем примеры некоторых формулировок подцелей в «дереве целей». Так подцель в функциональной области “выявление туберкулеза” можно сформулировать следующим образом: добиться выявления туберкулеза при профилактических осмотрах в 90% случаев. Данная подцель выполняется через флюорографию, туберкулинодиагностику, бактериоскопию мокроты, значительно реже - за счет других методов исследования. Подцель выявления туберкулеза методом флюорографии можно сформулировать следующим образом: добиться выявления туберкулеза методом флюорографии не менее чем у 80 % впервые выявленных больных. Подцель выявления инфицированных и больных туберкулезом методом туберкулинодиагностики можно выразить следующим образом: добиться 95% охвата туберкулинодиагностикой детей и подростков.

Формулирование «дерева целей» в стационаре определяется наличием стационара и параклиники. В стационаре выделяются все отделения: терапевтическое, хирургическое, внелегочного туберкулеза, детское, хоспис и пр., а в параклинике – лаборатория, аптека, рентгенотделение и пр. При этом под каждое отделение формулируется своя цель. Например, подцель терапевтического отделения можно выразить следующим образом: добиться ликвидации бактериовыделения у 95% впервые выявленных больных туберкулезом легких с бактериовыделением. Особенностью формирования подцели в хирургическом отделении в условиях эпидемической вспышки туберкулеза является расширение показаний для оперативного лечения больных с деструктивными формами туберкулеза. Наоборот в условиях эпидемического спада туберкулеза расширяются показания для хирургического лечения больных с туберкуломами, очагами, фиброзом.

Подцель в функциональной области “профилактика туберкулеза” можно выразить следующим образом: добиться 95% охвата вакцинацией при формировании эффективного рубчика диаметром более 5 мм у 70% детей или добиться 100% химиопрофилактики туберкулеза у лиц из контакта с больными туберкулезом, виражом туберкулиновой чувствительности, гиперергией, нарастающей аллергией, а также наблюдающихся по II гр. ДУ, IIIА и т.п.

Подцель в функциональной области “диспансерное наблюдение” можно выразить следующим образом: добиться у 30% больных туберкулезом перевода из I и II групп ДУ в III группу диспансерного учета.

Изменение обстановки, в которой находится организация, вносит коррективы и в ее цели. Возникает рассогласование между структурой целей и структурой управления. Старение организации в том и заключается, что она утрачивает способность перестраиваться под новые целевые задачи. Изменения миссии организации и системы целей требуют структурных изменений организации.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. По определению А.Чандлера, стратегия – это определение основных долгосрочных целей организации, курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В системе противотуберкулезной помощи населению стратегия рассматривается как долгосрочное развитие службы, совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные медицинские и экономические показатели, а также предполагающих повышение эффективности всех сторон деятельности службы. По сути, стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося окружения [3]. «Ошибки в стратегии всегда ведут к хаосу в тактике, к спорам о красоте прически на снятой голове» (Ф.Реймерс,1988).

Планирование стратегии обеспечивает:

  1. Определение направлений развития.
  2. Формулировку целей стратегического развития.
  3. Определение действий в соответствии со стратегией, тактикой и оперативными планами.

На рисунке 3.6. представлена рабочая модель осуществления стратегии.

Рис.3.6. Рабочая модель реализации стратегии

Рис.3.6. Рабочая модель реализации стратегии

Модель показывает, с помощью каких сил реализуется стратегия.

Организация при осуществлении стратегии располагает следующими инструментами:

  • структура организации, внутри которой формулируются, принимаются и выполняются решения;
  • ресурсы организации (материальные, финансовые, кадровые), которые могут быть использованы для достижения оптимального синергизма;
  • менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решения, мотивируются сотрудники, повышается культура учреждения и т.п.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

  1. Установление приоритетности решаемых задач. Это касается в первую очередь решения таких задач, как планирование и распределение ресурсов, совершенствование организационной структуры, подготовка и переподготовка кадров и т.п.
  2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, ресурсы, система мотивирования, нормы и правила поведения и т.п.
  3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменений. Поэтому изменения являются сердцевиной выполнения стратегии. Выделяют четыре типа изменений.

  1. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивает ее миссию, стратегию, содержание деятельности и культуру.
  2. Радикальное преобразование предполагает частичное изменение организации с сохранением миссии и стратегии, может измениться содержание деятельности.
  3. Умеренное преобразование предполагает сохранение организации, миссии, стратегии, частично изменяется содержание деятельности в части производства медицинских услуг.
  4. Обычные изменения связаны с проведением преобразованием в маркетинговой сфере. Данные изменения мало затрагивают организацию в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. При таком подходе очень важно следить за изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения носят системный характер. При этом выделяют два элемента организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый – организационная структура, второй – организационная культура.

Анализ организационной структуры позволяет ответить на два вопроса. Первый - в какой мере организационная структура способствует реализации выбранной стратегии? Второй - на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор организационной структуры зависит от следующих факторов (рис.3.7.).

Рис.3.7. Факторы, определяющие выбор организационной макроструктуры

Рис.3.7. Факторы, определяющие выбор организационной макроструктуры

Организационная макроструктура противотуберкулезной службы зависит от ряда факторов: изменений во внешней среде, в которой формируется потребность населения в противотуберкулезной помощи, наличия стратегии, расположения учреждений в территории, технологий и организационной культуры. Отмеченные факторы оказывают влияние на деятельность учреждений общей лечебной сети по выявлению и профилактике туберкулеза, противотуберкулезных учреждений и ЦГСЭН на всех уровнях управления: край, город, район, населенный пункт, семья (рис. 3.8.).

Рис.3.8. Иерархия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы

Рис.3.8. Иерархия организационной макроструктуры противотуберкулезной службы

Организационная макроструктура противотуберкулезной службы должна соответствовать размеру организации, которые, как правило, ограничиваются административно-территориальными границами. Увеличение размера организации чаще приводит к увеличению уровней управления в ее иерархии.

Расположение организационной макроструктуры противотуберкулезной службы зависит от количества населенных пунктов, их удаленности от центра, транспортной связи, численности и плотности населения, размещения производства и т.п.

Организационная макроструктура противотуберкулезной службы тесно связана с технологией. Виды и объемы противотуберкулезной помощи, структурные единицы, функциональные области, их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации. Кроме того, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление либо внедрять новые технологии.

Динамизм внешней среды является существенным фактором, определяющим организационную структуру противотуберкулезной службы. Однако если внешняя среда стабильна, а эпидемическая ситуация по туберкулезу не имеет выраженных колебаний, то противотуберкулезная служба может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой изменчивостью. В случае, если внешняя среда изменчива, что сопровождается ростом туберкулеза, то противотуберкулезная служба должна применять органические организационные структуры, способные быстро реагировать на изменения в эпидемической ситуации по туберкулезу.

Стратегия противотуберкулезной службы во многом определяет ее организационную структуру. Рост или снижение заболеваемости туберкулезом формирует в обществе качественно новую потребность в противотуберкулезной помощи, удовлетворение которой возможно только при изменении стратегии деятельности службы. В свою очередь это обуславливает выбор новой организационной структуры противотуберкулезной службы.

Если организационная структура противотуберкулезной службы выступает как бы «скелетом» организации, то ее «душой» является организационная культура, которая складывается из следующих составляющих:

  1. Философия, определяющая смысл существования противотуберкулезной службы.
  2. Нормы поведения, разделяемые сотрудниками службы и определяющие принципы взаимоотношений в организации.
  3. Правила, по которым ведется «игра» в организации.
  4. Климат, существующий в противотуберкулезной службе и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как ее члены взаимодействуют с внешними лицами.
  5. Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем. К первой группе относятся проблемы, которые приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой при выработке миссии, целей и средств их достижения. Вторую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов. Здесь выделяют такие проблемы, как: 1) выработка общей терминологии; 2) установление границ отдельных групп внутри организации, а также принципов включения или исключения из групп; 3) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 4) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Выполнение стратегии предполагает проведение изменений, трудность реализации которых может быть обусловлена сопротивлением в самой организации [3]. Поэтому для того, чтобы провести изменения необходимо осуществить следующее:

  • провести анализ и предсказать возможное сопротивление;
  • уменьшить до минимума предполагаемое сопротивление;
  • установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояния двух факторов: 1) принятие или непринятие изменений; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям (рис.3.9).

Рис.3.9. Матрица «изменение – сопротивление»

Рис.3.9. Матрица «изменение – сопротивление»

Причинами сопротивления в организации являются следующие факторы:

  • угроза для власти и влияния;
  • громоздкая структура организации;
  • ограниченность ресурсов;
  • соглашения внутри организации.

Кроме того, возможно индивидуальное сопротивление изменениям по следующим причинам:

  • недостаток информации о предполагаемых изменениях;
  • личные интересы;
  • привычка;
  • боязнь неизвестного;
  • экономические причины;
  • комфорт и потеря привычки работать.

Формы сопротивления изменениям могут варьировать от забастовок до неуловимой реакции, которую руководство может не заметить.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть во время проведения изменений, менеджеры могут использовать следующие стили управления:

  • конкурентный стиль, делающий упор на силу, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
  • стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
  • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта, кооперацию с теми, кто сопротивляется;
  • стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабом одновременном настаивании на принятии предлагаемых им решений;
  • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации [3].

Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации [3]. При этом важно, чтобы новое положение дел в организации оказалось не просто формально установленным, а было принято всеми членами организации и стало реальностью.

Процесс реализации стратегии начинается уже на стадии ее формирования, когда осуществляется переход к составлению плана действия для принятия решения или политике [41].

Политика достижения целей стратегии организации реализуется путем разработки системы взаимоувязанных планов работы, охватывающих все уровни управления.

На базе системы планов в организации выполняются важнейшие управленческие функции:

  • дается описание целей и задач, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией;
  • определяются измерители, позволяющие контролировать ход выполнения задач;
  • производится распределение всех ресурсов, необходимых для достижения целей;
  • определяются временные рамки выполнения целей.

Подобный подход позволяет определить и согласовать конкретные параметры заданий непосредственно для исполнителей. В этой работе задействованы менеджеры всех уровней – от высшего до низового. Одним из инструментов такого согласования является система «Управление по целям» или «Управление по результатам».

Выделяют следующие принципы управления по целям:

  • система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
  • каждый руководитель должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
  • цели и задачи всех менеджеров согласуются;
  • менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов: на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления; на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей; на четвертом производится контроль, измерение и оценка результатов работы, а также по каналам обратной связи осуществляется задание, после чего может потребоваться новое согласование целей [41].

Краткое заключение

Понятие стратегический менеджмент было введено в 60-70-е годы для того, чтобы отражать управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

  • Стратегический менеджмент в системе противотуберкулезной помощи населению представляет собой комплекс решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечивает качественное и эффективное соответствие между организацией (системой противотуберкулезной помощи населению) и средой (обществом) для достижения целей организации.

  • Причинами, приведшими к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента в системе противотуберкулезной помощи населению, являются прогрессирующее ухудшение эпидемической ситуации по туберкулезу в России и субъектах Российской Федерации, огромный социально-экономический ущерб от туберкулеза, низкая эффективность противотуберкулезной службы, ограниченность ресурсов, внедрение экономических методов управления отраслью и пр.

Структура стратегического управления в системе противотуберкулезной помощи населению включает в себя анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Любая организация не может существовать без целевых ориентиров. Выделяют две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели.

Миссия или генеральная цель – смысл существования организации, отвечает потребностям общества. В условиях эпидемического роста туберкулеза миссией противотуберкулезной службы является стабилизация и последующее снижение заболеваемости туберкулезом.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которые она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели различаются по уровням управления и функциональным областям. Они должны быть достижимыми, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Выбор стратегии, а также ее реализация являются основными частями стратегического управления в системе противотуберкулезной помощи населению.

Под стратегией понимается долгосрочное определенное направление развития организации. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности целей в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля управления.

Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Основные термины и понятия

Анализ среды Организационная культура

Внешняя среда Организационная структура

Внутренняя среда Перестройка организации

“Дерево целей ” Потребность

Иерархия целей Ресурсы

Изменение Стратегия

Макроокружение Структура организации

Миссия и цели Субъект управления

Непосредственное окружение Технология

Объект управления Функциональная область

Организация Целепостановка




[ Оглавление книги | Главная страница раздела ]

 Поиск по медицинской библиотеке

Поиск
  

Искать в: Публикациях Комментариях Книгах и руководствах



Реклама

Мнение МедРунета
Какую сумму Вы лично потратили на платные медицинские услуги за последние 12 месяцев (помимо расходов, покрытых полисами медицинского страхования)?

Менее 6000 рублей (менее 100 USD)
От 6000 до 9000 рублей (100-150 USD)
От 9000 до 13000 рублей (150-200 USD)
От 13000 до 16000 рублей (200-250 USD)
От 16000 до 21000 рублей (250-300 USD)
Более 21000 рублей (более 300 USD)
Затрудняюсь ответить



Результаты | Все опросы

Рассылки Medlinks.ru

Новости сервера
Мнение МедРунета


Социальные сети

Реклама


Правила использования и правовая информация | Рекламные услуги | Ваша страница | Обратная связь |





MedLinks.Ru - Медицина в Рунете версия 4.7.18. © Медицинский сайт MedLinks.ru 2000-2016. Все права защищены.
При использовании любых материалов сайта, включая фотографии и тексты, активная ссылка на www.medlinks.ru обязательна.