Главная    Med Top 50    Реклама  

  MedLinks.ru - Вся медицина в Интернет

Логин    Пароль   
Поиск   
  
     
 

Основные разделы
· Разделы медицины
· Библиотека
· Книги и руководства
· Словари
· Рефераты
· Доски объявлений
· Психологические тесты
· Мнение МедРунета
· Биржа труда
· Почтовые рассылки
· Популярное · Медицинские сайты
· Зарубежная медицина
· Реестр специалистов
· Медучреждения · Тендеры
· Исследования
· Новости медицины
· Новости сервера
· Пресс-релизы
· Медицинские события · Быстрый поиск
· Расширенный поиск
· Вопросы доктору
· Гостевая книга
· Чат
· Рекламные услуги
· Публикации
· Экспорт информации
· Для медицинских сайтов

Рекламa
 

Статистика



 Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства"

 Глава 7. Роль персонала в совершенствовании систем управления качеством

Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства" / Управление качеством медицинской помощи / Глава 7. Роль персонала в совершенствовании систем управления качеством
Закладки Оставить комментарий получить код Версия для печати Отправить ссылку другу Оценить материал
Коды ссылок на публикацию

Постоянная ссылка:


BB код для форумов:


HTML код:

Данная информация предназначена для специалистов в области здравоохранения и фармацевтики. Пациенты не должны использовать эту информацию в качестве медицинских советов или рекомендаций.

Cлов в этом тексте - 11827; прочтений - 15268
Размер шрифта: 12px | 16px | 20px

Глава 7. Роль персонала в совершенствовании систем управления качеством

Рассматривая вопросы инновационного развития медицинского учреждения, мы сталкиваемся с группой ресурсов, характеристики которых с трудом поддаются измерению, хотя именно на ней концентрируются многие направления, связанные с управлением качеством производства медицинских услуг. Движение от абстрактного, к конкретному в познании человеческого фактора привело к введению в научный оборот термина «трудовой потенциал». Это понятие экономисты и социологи используют сегодня для характеристики термина «человеческий фактор» в объемном выражении, как в масштабах всего общества, так и в рамках отдельных производственных коллективов. По общему мнению, «трудовой потенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности учреждения или организации.

По данным обследований персонала французских компаний, 66% из них указывают на невозможность полностью реализовать свои способности на рабочем месте. Результаты аналогичных исследований в США, показывают, что значительная часть персонала использует всего 20-25 % своих потенциальных возможностей, В то же время уровень использования потенциала мог бы быть увеличен до 70-80 %, но это увеличение возможно при условии стимулирования коммуникаций, расширении возможностей образовательного и профессионального роста, создании предпосылок для большего вовлечения работников в процесс принятия хозяйственных решений.

При формировании стратегии инновационного развития ЛПУ, подход к кадровым ресурсам, как важному системообразующему фактору стратегического развития означает следующее.

  • Во-первых, отказ от представлений о рабочей силе как «даровом богатстве», освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий.
  • Во-вторых, признание проблемы нехватки отдельных категорий врачей и других работников по сравнению с потребностями производства медицинских услуг.

Достаточно давно К. Маркс дал определение понятию «рабочая сила», - "...совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости". Из этого определения следуют два важных вывода.

Во-первых, до момента занятости человека трудом говорить о его рабочей силе можно лишь условно как о физической и духовной трудоспособности вообще, как о возможном потенциальном трудовом вкладе.

Во-вторых, результат использования индивидуальной рабочей силы - это реальный трудовой вклад работника, он выражается в конкретном продукте, а также в определенном уровне производительности и эффективности труда, достигнутом данным работником.

Таким образом, рабочую силу индивида по своему происхождению (свойство организма и живой социальной личности) и состоянию до использования в труде можно рассматривать как трудовой потенциал (ресурс) личности - источник рабочей силы. Превратиться в рабочую силу, быть использованным как рабочая сила - это назначение, объективная цель «трудового потенциала личности». С теоретической и практической точки зрения важность этого факта заключается в том, чтобы рассматривать рабочую силу не только как нечто заранее данное, но и как постоянный резерв повышения производительности и эффективности труда.

7.1. Управление персоналом, как путь к инновационному развитию ЛПУ

Трудовой потенциал работника медицинской организации не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные способности его повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом ЛПУ в условиях инновационного развития, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности врача или иного сотрудника ЛПУ в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В здравоохранении, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления ЛПУ к новой для них экономической ситуации.

Повышение эффективности производства медицинских услуг в настоящее время более, чем когда либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от медицинской сестры до главного врача ЛПУ. Современные технология и производства требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

В последние годы многие медицинские учреждения используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране, однако требования иннновационого развития учреждений сферы здравоохранения в рамках повышения качества производства медицинских услуг сопровождаются формированием новых целей и задач. В сложившихся условиях традиционных мер по улучшению работы с кадрами недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему, поскольку в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения за последние 20—30 лет.

Раньше специалист по управлению кадрами ЛПУ занимался в основном личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами сложности работы и вознаграждения. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом ЛПУ влияют, прежде всего, следующие изменения:

  • кардинальным образом преобразованы система управления и взаимоотношения ЛПУ между собой;
  • исчезли многие координирующие структуры, помогавшие ЛПУ проводить работу по найму медицинского персонала в рамках системы принудительного распределения;
  • большинство проблем в сфере работы с персоналом ЛПУ не просто изменились, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым;
  • новые условия хозяйствования и управления здравоохранением вошли в противоречие с инертностью менталитета, психологией иждивенца и пассивного медицинского работника.

Основные проблемы на рынке труда в здравоохранении. Нехватка рабочей силы на рынках труда в отрасли связана не только с региональными, демографическими, экономическими и социальными проблемами. Мировой экономический кризис последних лет сформировал тренд рецессии на мировых рынках труда, однако и там имеются отрасли, где требуется постоянный приток «свежих» кадров.

Так Германия уже в течение длительного времени испытывает острую нехватку квалифицированной рабочей силы в таких высокотехнологичных отраслях экономики как информационная и медицинская, что подтверждается статистикой свидетельствующей о том, что количество квалифицированных трудовых мигрантов, пребывающих в поиске работы в этой стране, неуклонно сокращается. Только по итогам 2007 года 23,400 человек, из стран не входящих в Евросоюз прибыли в ФРГ в целях устройства на работу, сообщает федеральное министерство труда. Это почти на 30% меньше чем в предыдущем году. Статистика также показывает, что число не европейцев, ежегодно приезжающих в Германию, чтобы поступить в университеты или выучить язык сокращается примерно на 3,000 ежегодно, т.е. до 31,400 человек в год.

Сегодня проблема нехватки квалифицированной рабочей силы в ФРГ ощущается как никогда остро, ежегодно становясь причиной многомиллиардных убытков и замедления развития крупнейшей экономики Европы. «Федеральное правительство безустанно твердит, что сумеет выправить ситуацию, однако на деле не предпринимает никаких мер», - говорил в 2010 г. известный немецкий политик Волькер Уиссинг. «Когда даже немцы не желают работать в своей стране, неудивительно, что Германия становится все менее привлекательной и для иностранной рабочей силы». По данным Федеральной Службы Статистики, в прошлом году страну покинуло рекордное количество квалифицированных специалистов, отправившись на поиски работы за рубеж. По словам Уиссинга наиболее неблагоприятная ситуация в настоящее время сложилась в медицинской отрасли, инженерной, а также металлообрабатывающей что связано с их сильным недофинансированием, а равно как и высоким уровнем налогообложения.

Нехватка медицинского персонала и перекосы в его подготовке были определены как основные узкие места в деле реализации Целей развития ООН на текущее тысячелетие и борьбе с наиболее распространенными заболеваниями. Многие пациенты не получают необходимой медицинской помощи в силу нехватки персонала ЛПУ или из-за того, что медицинские работники не имеют возможности для регулярного повышения квалификации и знакомства с новыми технологиями.

Многие жители восточной части европейского региона покидают свои страны в поисках более высоких заработков. Обзор положения с терапевтами, проведенный в Чешской Республике, Венгрии, Литве и Польше, показывает, что от одной четверти до половины участвовавших в опросе специалистов отрасли здравоохранения планировали иммигрировать на запад, а от 4% до 10% специалистов определенно решили переехать.

Работающие в отрасли здравоохранения стран ЕС медицинские сестры стареют, поэтому основной проблемой региона является неспособность привлечь и удержать молодых медицинских сестер. В Дании, Исландии, Норвегии, Швеции и Франции средний возраст медицинских сестер составляет от 41 до 45 лет. В Великобритании более половины медсестер старше 40 лет и каждая пятая из них уже достигла возраста 50 лет. В Латвии более 30% медицинских сестер предпенсионного возраста, и только 6% моложе 29 лет.

Такие же тенденции наблюдаются и среди врачей. Если в 1985 году 55% врачей во Франции были моложе 40 лет – то к 2010 году этот показатель сократился до 23%. Исследование, проведенное в Великобритании, свидетельствует о том, что только 19% работников системы здравоохранения были моложе 40 лет, и около 40% тех, кому за 50, должны были уйти на пенсию в течение последующих 10 – 15 лет.

По сравнению с экономическими развитыми странами кадровая ситуация в отрасли здравоохранения России имеет региональную окраску. В частности медицинские кадры, являясь наиболее ценным и значимым ресурсом здравоохранения Восточной Сибири и Дальнего Востока России, оказывают решающее влияние на процесс осуществления любых перемен в области охраны здоровья жителей этих регионов. Постарение медицинских кадров идет опережающими темпами, а их убыль из отрасли имеет тенденцию к росту. Поэтому в России достаточно остро стоит проблема сохранения и приумножения кадрового состава ЛПУ всех уровней. Наступление кадрового коллапса в отрасли отсрочила миграция населения из провинции за время социально-экономических реформ последних двух десятилетий. Это снизило потребность в производстве видов и объемов медицинских услуг.

Следует отметить, что все мировые экономические кризисы прошлого оказывали определенное, иногда парадоксальное, влияние на состояние государственных институтов, в том числе и на государственную систему здравоохранения России. Маловероятно, что кризис 2006-2010 гг. стал исключением.  Традиционно в эпоху кризисов государственные структуры оказываются более конкурентоспособными на рынке труда. Джей Лейбовитц (Jay Liebowitz), автор книги «Противостоя Кризису Человеческого Капитала в Федеральном Правительстве» (Addressing the Human Capital Crisis in the Federal Government: A Knowledge Management Perspective), отмечал, что секрет их успеха крайне прост: государство, в отличие от коммерческих структур, всегда имеет в своем распоряжении финансовые ресурсы и может гарантировать чиновникам постоянную оплату и социальные льготы. Даже если государственная зарплата ниже «коммерческой», многие профессионалы делают выбор в пользу государства, поскольку оно обещает большую стабильность (известно, что госструктуры проводят сокращения штатов намного реже частных компаний). В силу этого, популярность работы персонала в учреждениях выполняющих государственный заказ значительно возрастает в периоды кризисов, что и должно происходить в реальной ситуации в ЛПУ отрасли здравоохранения. 

Тенденции кадровой ситуации в здравоохранении России. В рыночных условиях, когда в основе любой деятельности лежит получение максимальной прибыли при минимальных затратах очень легко скатиться к формированию искаженной морали в профессиональной врачебной среде. В этой связи следует отметить, что искажения морали являются наиболее опасными для любой организационной системы, а не только для системы здравоохранения. Количественные измерения в этой области сильно затруднены отсутствием общепризнанных величин, поэтому при характеристике морали медицинских работников следует использовать главным образом качественные показатели.

В условиях реализации принципов рынка в отечественном здравоохранении наиболее деструктивное действие на кадры врачей оказывают некоторые процессы, которые характерны для частнопредпринимательской деятельности, но ростки этих процессов наблюдаются и в государственной (муниципальной) системе ЛПУ.

Прежде всего, - это деморализация. Она проявляется в потере морали как обществом в целом, так и отдельными группами работников, в том числе и врачей. Некоторые специалисты ведут себя аморально, вне самоконтроля, который запрещает пьянство, саморазрушение, грубость и агрессию. Такие специалисты, как правило, работают за пределами принятых стандартов оказания медицинской помощи населению и уровень качества производимых ими услуг низкий. В глазах пациента деморализованный врач не обладает ни уважением, ни авторитетом.

Другим деструктивным процессом, который угрожает врачебной среде является деинтеллектуализация, т.е. нежелание заниматься интеллектуальным трудом. Этот процесс превращает медицинского работника с высшим образованием (врача) в ремесленника, потому что такой специалист прекращает творчески думать и самостоятельно анализировать свои действия. Он неспособен к самообразованию. Если среди высших медицинских кадров ЛПУ начинает преобладать именно такой тип врача, то закономерным результатом является утрата интеллектуального потенциала системы здравоохранения.

Не менее важное значение в современных условиях имеет этический нигилизм. Отрицание норм поведения в обществе, фетишизация превосходства собственной воли над волей пациента, формирование патернализма ведут к антигуманности. Возникает угроза формирования профессиональных преступлений во врачебной среде в виде бизнеса по торговле донорскими органами, трупами, манипуляции сознанием за деньги, взяточничество и т.п. Равнодушное отношение к страданиям больного, к его страхам, нежелание относиться к пациентам внимательно и сочувственно приводят к тому, что теряется обратная связь между состоянием пациента и действиями врача по корректировке и назначению лечения. Непосредственным следствием этого является увеличение смертности и инвалидности.

В конечном итоге эти вопросы следует рассматривать в виде параметров производственной культуры в ЛПУ отрасли в виде типа отношений между администраторами, врачами и средним медицинским персоналом. До настоящего времени в большинстве отечественных ЛПУ преобладает авторитарный стиль управления и культура жесткого иерархического подчинения. Строгая вертикаль «главный врач - лечащий врач - средний медработник» сама по себе не является идеальной, поскольку она порождает напряжение в бригадах по производству медицинских услуг и вызывает конфликтные ситуации в ЛПУ. Авторитарность отношений в ЛПУ порождает дефицит управляемости, преобладание наказаний над поощрениями, деинтеллектуализацию и демотивацию медицинского персонала, что отрицательно сказывается на уровне качества. И, все-таки главной проблемой для отечественной системы здравоохранения является нехватка квалифицированных медицинских кадров, и, прежде всего, врачей.

Обследование ЛПУ различного уровня, проведенное Минздравсоцразвития в 2009 году выявило массу проблем:

  • наличие в сельских ЦРБ значительного числа вакантных должностей (реаниматолог, травматолог, стоматолог, гинеколог, уролог, офтальмолог и др.), которые закрываются, как правило, врачами-совместителями общей специализации, соответственно качество услуги ухудшается;
  • в ЛПУ отрасли, наметилась тенденция к старению кадров первичного звена, поэтому возникают проблемы доступности медицинских услуг первичного уровня;
  • достаточно много врачей пенсионного и предпенсионного возраста не желают проходить переподготовку, в результате ухудшается качество предоставляемых услуг.

После 2010 года, когда Президентом России были подписаны два основополагающих для реальных шагов по пути модернизации отрасли закона: Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных муниципальных) учреждений" и Федеральный закон от 19.11.2010 № 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании», модернизация отрасли здравоохранения стала неизбежной. Именно на этой стадии выяснилось, во многих субъектах РФ руководители ЛПУ люди, как правило «возрастные» и слабо подготовленные к инновационному управлению. Такие руководители уже многие годы привычно занимаются имитацией реформирования, руководимых ими ЛПУ.

Дефицит врачей – ведущая причина снижения доступности и качества медицинской помощи. В реальной ситуации врачебные кадры, как правило, сконцентрированы в стационарных ЛПУ. В сельской местности врачей, как правило, не хватает, что является причиной перехода медицинской помощи на доврачебные технологии с помощью замещения вакантных должностей врачей должностями фельдшеров и медицинских сестер. Кроме того, в большинстве отечественных ЛПУ практикуется система т.н. «совместительства», когда врач, медицинская сестра или иной специалист в ЛПУ постоянно работу по основной должности совмещают с работой на 0,5 до 1,3 должностей в виде дежурств в стационарах, приемов в поликлиниках и пр. В такой ситуации «рабочий день» отдельных врачей длится от 12 до 34 часов подряд. Об уровне качества производимых в таких условиях медицинских услуг говорить не приходится…

В последние годы было предпринято немало попыток достичь оптимального соотношения в обеспеченности медицинскими кадрами ЛПУ городской и ЛПУ сельской местности, между врачами-специалистами и врачами общей практики, между больницами, поликлиниками и другими ЛПУ. В странах с централизованным планированием экономики вопросы распределения медицинского персонала в наиболее нуждающиеся регионы решались в административном порядке. В бывшем СССР, например, врачи-выпускники должны были три года проработать «по распределению», при этом врач не мог вернуться в город до тех пор, пока ему на смену не прибудет другой молодой специалист.

В условиях рыночной экономики и изменения правовых механизмов в современной России применять систему принудительного распределения выпускников высших и средних образовательных медицинских учреждений в настоящее время нереально, хоти даже среди парламентариев периодически проявляются «рецидивы» в качестве предложений по силовому распределению выпускников. Таким образом, оптимальное распределение выпускников вузов в системе здравоохранения - достаточно сложная задача даже в том случае, если в масштабах всей страны готовится достаточное количество врачей.

Оценивая «показатель достаточности» врачей ПМСП в мировой практике руководствуются следующим критерием: на 100 тыс. человек населения должно приходиться, как минимум, 30 врачей (или 1 врач первичной медицинской помощи на 3300 человек). Врачи-специалисты в экономически развитых странах, как правило, имеют более высокий социальный статус и доходы по сравнению с врачами общей практики.

В странах с централизованным планированием экономики вопросы распределения медицинского персонала в наиболее нуждающиеся регионы решались в административном порядке. На Кубе, как и в свое время в СССР, например, врачи-выпускники должны два года проработать в сельской местности, при этом врач не может вернуться в город до тех пор, пока ему на смену не прибудет другой молодой специалист. Имеются и другие менее радикальные примеры. В частности, интеллигенция насильно выселялась в сельскую местность во время культурной революции в Китае в 1966-1976 гг., а в некоторых странах Латинской Америки выпускники высших медицинских учебных заведений до получения дипломов должны были проработать определенное время в социальной сфере в наиболее нуждающихся регионах, как правило, в течение одного года.

В странах с рыночной экономикой чаще всего действуют модели, основанные на принципе материальной заинтересованности. В США студенты медицинских факультетов, как правило, платят за обучение и к завершению университетского курса имеют значительные долги. Так, в 1989 г в таком положении оказались 80 % медиков-выпускников. В рамках правительственной программы «Национальный корпус здравоохранения» нуждающимся студентам-медикам оказывается материальная помощь для оплаты учебы при условии, что они дадут обязательство после окончания университета отработать заранее оговоренное количество лет в регионах, выбранных по усмотрению государственных органов, как правило, в сельской местности или в не престижных городских районах.

Имеются сведения об иных механизмах привлечения выпускников вузов к работе в муниципальных ЛПУ. Так в провинции Сан-Паулу в Бразилии, отдельные деревни могут привлекать врачей, предлагая им более высокую заработную плату и всевозможные льготы, в том числе, оплату жилья. Подобный подход позволил резко снизить число сельских населенных пунктов, не укомплектованных врачами.

Возможные варианты устранения диспропорций в распределении медицинских кадров непосредственно зависят от конкретной ситуации в каждом регионе. Выбирая тот или иной путь решения проблемы необходимо учитывать оптимальное соотношение побудительных мотивов, способствующих привлечению медицинского персонала, созданию необходимых условий для работы и повышению качества услуг. Медицинские вузы могут регулировать диспропорции в подготовке различных категорий специалистов, а также в отношении уровня подготовки, предполагаемой заработной платы и условий работы. Рассматривая проблему диспропорций в распределении медицинских кадров следует учитывать международный опыт, но окончательное решение можно принять только на основе социальных, политических, экономических и культурных особенностей каждого муниципального образования или ЛПУ.

Если опираться в своих рассуждениях о мотивациях медицинского персонала при выборе рабочего места в разных странах, то, безусловно, следует учитывать особенности отношения к врачам в России и за рубежом. Например, в США зарплата врачей в 4,5 раза превышает трудовой доход американцев. А оплата труда большинства российских врачей на 10% ниже средней по стране.

Если говорить о планировании численности должностей медицинского персонала в стационарных ЛПУ, то и здесь в последние годы сформировались проблемы, которые далеки от разрешения. Возвращаясь к нормативам численности медицинского персонала по основным типам больничных учреждений, следует отметить, что они были утверждены свыше 30 лет тому назад (приказы Минздрава СССР №560 от 81.05.1979 г., № 600 от 06.06.1979 г., №900 от 26.09.1978 г. и др.).

В настоящее время, как правило, нормативы численности медицинского персонала ЛПУ в качестве рекомендуемых показателей содержатся в приказах и информационных письмах «О формировании и экономическим обосновании ТПГГ оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи» на тот или иной год, а также в организационных стандартах (порядках) оказания медицинской помощи. Выше указанные нормативные документы пока не носят системного характера, а их внедрение в практическую деятельность кадровых служб ЛПУ затруднено. Прежде всего, это связано с несоответствием самого формата нормативного документа, порядка представления нормативов по труду теории и практике нормирования труда в здравоохранении, несоблюдением номенклатуры учреждений здравоохранения, врачебных специальностей, перечня подразделений ЛПУ, а самое главное отсутствием должного уровня финансовой обеспеченности предлагаемых нормативов по труду.

В условиях инновационного развития административных мер недостаточно. Изучение опыта работы ЛПУ разных форм собственности показывает, что только административно-организационных мер перехода к рыночным отношениям, внедрения новых технологий и обучения недостаточно для повышения доступности, качества и безопасности медицинской помощи населению. Нередки случаи, когда в ЛПУ, оснащенных современным оборудованием и технологиями, работающих на основе рыночных отношений, пациенты получают медицинскую помощь ненадлежащего качества. Самое поразительное то, что ее зачастую оказывают высококвалифицированные врачи и медицинские сестры, умеющие хорошо работать, обладающие большими знаниями и опытом.

Ситуационный анализ этих производственных систем показывает, что не меньшую, а в ряде случаев большую роль играет субъективный человеческий фактор, т.е. профессиональные установки специалистов. Профессиональная установка врача-лечебника возникает под воздействием двух факторов — его собственной убежденности и внешних влияний. Собственная убежденность врача в необходимости высококачественного лечения складывается в процессе воспитания его как специалиста — обучения общению с больным, сопереживанию, пониманию нужд и стремлений пациента. Эта собственная убежденность должна иметь результатом постоянное стремление максимально помочь больному, не успокаиваться до тех пор, пока ему не будет оказана максимально возможная медицинская помощь и достигнуты необходимые результаты. Такое свойство характера заставляет врача-лечебника обращаться за помощью к другим специалистам, к консультации, даже передавать больного другому врачу, если сам он не может добиться необходимых результатов. Именно эта собственная убежденность порождает желание продолжать учиться и совершенствовать свое профессиональное мастерство.

Наряду с собственной убежденностью врача в необходимости достижения в своей работе только высокого уровня качества, в решении проблем эффективной работы немаловажен и внешний фактор. Это, прежде всего корпоративное мышление: «Что скажут о работе врача-лечебника его коллеги, как оценят его работу, умение, квалификацию и т.п. Роль этого фактора резко возрастает в коллективе ЛПУ, где много высококвалифицированных специалистов, которых волнует имидж учреждения. В условиях рыночных отношений к этому добавляется мнение пациентов. Одним из главных элементов стимулирования является адекватное использование различного рода вознаграждений, которые условно можно разделить на две группы — внутренние и внешние.

К первой группе относятся удовлетворенность от достижения определенных результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда, удовлетворение от общения с коллегами во время работы.

Внутреннее вознаграждение обеспечивается в основном за счет использования различных видов внешнего вознаграждения, которые предоставляются ЛПУ взамен выполненной работы. Среди основных видов внешнего вознаграждения следует отметить заработную плату, премии, возможность служебного роста, символы статуса и престижа, льготы и др.

Разумное использование системы мотивации коллективного труда в ЛПУ позволяет форсировать инновационные процессы, улучшать его положение на рынке медицинских услуг. Способность учреждения устоять перед неблагоприятным воздействием внешней среды возрастает и благодаря повышению корпоративной культуры, представляющей собой совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности ЛПУ.

На пути структурной модернизации здравоохранения. Россияне являются свидетелями «структурной модернизации» отечественного здравоохранения. Когда повсеместно под различными предлогами или ликвидируются «неэффективно» функционирующие сельские участковые больницы и врачебные амбулатории – жёсткий вариант модернизации, или центральный районные больницы превращаются в «региональные центры специализированной медицинской помощи населению», а участковые больницы и врачебные амбулатории трансформируются в ФАПы – мягкий вариант модернизации. В результате такой модернизации сельское здравоохранение продолжает терять остатки врачебного персонала и значительная часть т.н. «врачебных услуг» переходит к фельдшерам, фельдшерам-акушеркам и медицинским сестрам.

По мнению международных экспертов еще в конце прошлого века ситуацию по снижению доступности квалифицированной медицинской помощи должен был бы исправить переход значительной части отечественных ЛПУ первичного уровня на технологии врача общей практики. Однако, если в Восточных землях ФРГ на это ушло около 2 лет, в Эстонии и других республиках бывшего СССР чуть более 5 лет, то в большинстве субъектов РФ этот процесс, начатый в 1991 году, так и не завершился до сих пор. Были открыты учебные «Семейные поликлиники», на базе которых была начата подготовка врачей, организованы первые структурные подразделения в ЛПУ ПМСП и т.п. В итоге, к 2011 г. учебные базы по подготовке врачей для работы по технологии ВОП трансформировались в банальные студенческие поликлиники при медицинских вузах, потеряв идеологию семейного обслуживания наработанные в предшествующие временные периоды.

Состояние кадровых ресурсов ЛПУ характеризуется сохраняющейся непропорциональностью обеспечения врачебным персоналом, несбалансированностью их подготовки, серьезными проблемами в оказании врачебной помощи сельскому населению, отсутствием, в ряде случаев, необходимой квалификации кадров, а также дисгармоничностью в распределении ресурсов. Выявленные закономерности позволяют считать необходимым - непрерывное совершенствование управления кадровыми ресурсами, осуществление корректирующих действий по экономическому планированию и прогнозированию численности медицинского персонала с уменьшением деформаций в балансе между врачами широкой практики услуг и специалистами, что позволит повысить в будущем доступность и качество медицинских услуг.

Использование личностного потенциала сотрудников ЛПУ. Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов (рис. 7.1.).

Слагаемые личностного потенциала сотрудников ЛПУ

Рис. 7.1. Слагаемые личностного потенциала сотрудников ЛПУ

Критерием уровня развития личностного потенциала медицинского работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала ЛПУ определяется уровнем развития личностного потенциала каждого сотрудника ЛПУ и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала медицинской организации численность и структура кадров соответствуют потребностям производства медицинских услуг и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров ЛПУ соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами ЛПУ программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

  1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала сотрудника ЛПУ.
  2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала сотрудника ЛПУ на достижение стоящих перед ними задач.
  3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств врачей, медицинских сестер и др. в соответствии с долгосрочными задачами развития производства медицинских услуг.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства медицинских услуг и их качество говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного ЛПУ — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют:

  • решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного врача или другого члена коллектива, - выбора профессии, адаптации в ЛПУ, формирования определенного отношения к труду и т.д.;
  • учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;
  • изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;
  • оценить демографическую структуру коллектива;
  • изучить удовлетворенность трудом;
  • применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации его личностного потенциала (быт, досуг).

Необходимым условием эффективного управления персоналом ЛПУ является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим в ЛПУ одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым членом коллектива ЛПУ своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в условиях инновационного развития ЛПУ должны преобладать над административными. Основные усилия должны быть направлены на осуществление сотрудничества персонала и администрации ЛПУ в достижении поставленных целей по управлению качества услуг. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда руководители ЛПУ и его функциональных подразделений работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Главным в управлении ЛПУ становится побуждение сотрудников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководители должны не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед ЛПУ, ранжируя их по значимости, направлять усилия на повышение уровня качества производства, помогать раскрытию способностей каждого члена коллектива, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

7.2. Участие управленческого персонала в совершенствовании деятельности медицинской организации по качеству

Одним из основных механизмов регулирования производства видов и объемов медицинских услуг является Программа государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи. Естественно, что все нити её управления сосредоточены в руках бюрократических структур, которые признают только один стиль управления – прямое администрирование. Поэтому практика показывает, как только в ЛПУ формируется дефицит денежных ресурсов, администрация ЛПУ снимает с себя ответственность, а вопросы о том, какое лечение и кто получает, на каких основаниях и кому отказать в нем, в большинстве случаев приходится решать медицинскому персоналу.

Эти решения также нельзя назвать прозрачными, они не соответствуют демократическим нормам жизни, поэтому едва ли следует рассчитывать на общественную поддержку такого подхода. Итак, в случае нехватки средств, когда административному аппарату приходится прибегать хотя и к рациональным, но непопулярным мерам, приоритеты управленческих решений устанавливаются согласно политическим критериям, а не критериям эффективности и качества.

Закрытие значительной части ЛПУ муниципального уровня, случаи коррупции в отрасли, незаконное взимание денег с пациентов, снижение доступности, качества и безопасности медицинской помощи подорвали доверие граждан к отечественной медицине. На этом фоне управленческий аппарат отрасли здравоохранения непомерно разросся, он огромен, неповоротлив и коррумпирован. Современное представление об управлении основано на том, что число лиц управляющих отраслью здравоохранения на региональном и муниципальном уровне, а также управленческий аппарат ЛПУ слишком велико. Остается только сожалеть о том, что подготовка чиновников в отрасли здравоохранения региона, их менталитет не приемлет современных инструментов управления, таких, как например:

  • Инновационные процедуры процесса принятия решения, администрирования, управления и предоставления услуг в виде усиление роли общественности и реализации принципов партнерства.
  • Реализация рыночных механизмов в социальной политике в виде приведения её в соответствие с принципами «актуарной надежности».
  • Максимальное приближение органов принятия решения по распределению ресурсов и предоставлению медицинских услуг к месту их непосредственного предоставления и придание определяющей роли обратной связи по проблема качества между потребителями и производителями.
  • Концентрацию внимания на потребностях пациента и предоставлении ему права выбора путем развития конкуренции между государственными, муниципальными и негосударственными ЛПУ.

Учитывая выше сказанное, следует отметить, что инновационные управленческие инструменты и их эффективное использование должны воплощаться в жизнь персоналом органов управления здравоохранения и ЛПУ. Из-за ориентации на традиционные принципы в своей работе государственные ЛПУ иногда существенно проигрывают с точки зрения эффективности и меньше учитывают потребности пациентов. Гражданское общество должно ставить вопросы и требовать на них адекватные ответы. Почему управляющие структуры отечественного здравоохранения, не справляются со своими обязанностями и в чем это выражается? Для ответа на этот вопрос необходимо учитывать ряд обстоятельств, препятствующих успешному формированию и реализации государственной политики в отечественном здравоохранении - это бюрократические интересы, информация и проблемы координации

Бюрократические интересы: органы управления здравоохранением – это организации, в которых работают люди. Несмотря на то, что они выполняют весьма ответственную работу, которая требует большой самоотдачи, их работа направлена не только на решение поставленных перед ними задач. Преследуются также и иные цели – такие как, например, избежание риска, приобретение влияния, увеличение личных доходов.

Проблемы координации: органы управления здравоохранения различного уровня и руководители ЛПУ не являются внутренне единым органом власти. Контроль над процессами принятия решений распределен между различными уровнями управления – такими, как федеральный, региональный и муниципальный. Для формирования последовательного курса стратегических изменений в отрасли необходимо четкое взаимодействие между ними. Новая этика руководства и управления отраслью здравоохранения на любом из выше указанных уровней должна отвечать нуждам пациентов и достижению запланированных результатов программных инноваций.

Конечными целями формирования внутренней и внешней среды медицинской организации, гарантирующей доступность и качество медицинской помощи являются четкое распределение функциональных обязанностей управляющих структур, подтвержденное аккредитацией и интеграция всех ЛПУ (амбулаторно-поликлинических, скорой помощи, стационаров) в единую систему с определенными маршрутами потоков пациентов, ресурсов и информации (рис. 7.2.).

Интеграционная среда управления медицинской организацией

Рис. 7.2. Интеграционная среда управления медицинской организацией

Оценка результативности труда - является одной из функций по управлению организацией, направленная на определение уровня эффективности функционирования управленческого звена ЛПУ. Она характеризует его способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или непроизводственного подразделения. На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 7.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц и конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов и оценок.

Таблица 7.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда управленческого звена

№ п/п

Факторы

Содержание факторов

 

Естественно-биологические

Пол

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Географическая среда и др.

 

Социально-экономические

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы

Квалификация работников аппарата управления

Мотивация труда

Уровень социальной защищенности и др.

 

Технико-организационные

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда

Объем и качество получаемой информации

Уровень используемых научно-технических достижений и др.

 

Социально-психологические

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе и др.

 

Рыночные

Развитие многоукладной экономики

Развитие предпринимательства

Уровень и объем приватизации

Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда

Либерализация цен и др.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления ЛПУ характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели ЛПУ или его подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество обслуженных вызовов, число пролеченных больных и т.п.), и ее экономические результаты (например, сумма прибыли). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

  • оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности ЛПУ;
  • занимают значительную часть рабочего времени персонала;
  • их сравнительно немного (4 — 10);
  • составляют по крайней мере 80% всех результатов;
  • приводят к достижению целей ЛПУ или подразделения.

Проблемы, с которыми руководитель ЛПУ столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние. Но мы живем в эпоху глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным последствиям превосходят и те, что произошли во результате Второй мировой войны, распада СССР, череды экономических кризисов и т.п. Поэтому, по нашему мнению, основой стратегии деятельности руководителя ЛПУ по управлению качеством производства медицинских услуг является формирование мотивированного на высокий результат коллектива единомышленников. Как говорится в древней японской притче: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращивает рис, умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника».

Роль руководителя ЛПУ в совершенствовании деятельности. Руководители ЛПУ обеспечивают выполнение работы силами персонала медицинской организации. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности ЛПУ в целом и его подразделений.

Следует отметить, что фактически нет такого явления, как проблема качества. Проблемы существуют только в деятельности отдельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта трудового коллектива.

Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель ЛПУ обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качественно выполнять свою работу, но зачастую они получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядовые медицинские работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.

Например, если весь месяц руководство ЛПУ твердит о необходимости повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение количественных показателей плана посещений или пролеченных больных, то врачи и медицинские сестры будут придерживаться в дальнейшем стандартов, главное требование которых - выполнение плана количественных показателей без учета качества.

Руководители ЛПУ часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения плана, повышения качества и сокращения затрат. Если качество действительно является важнейшим фактором, а для российских медицинских организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.

Отношение персонала к руководству ЛПУ. Если руководители собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители ЛПУ на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к «эффекту водопада». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц медицинской организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень управления, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

  1. Выделение ресурсов.
  2. Создание организационной структуры.
  3. Выбор лидеров.
  4. Определение политики.
  5. Установление стандартов работы.
  6. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.
  7. Определение методов работы.
  8. Установление приоритетов.
  9. Оценка и поощрение результатов деятельности.
  10. Отбор и подготовка кадров.

Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство ЛПУ должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению медицинскими работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения врачом и медсестрой своей работы:

  • Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.
  • Соответствующие средства труда и учебные пособия.
  • Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих подчиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в процессе улучшения качества медицинской помощи часто называют «лестницей совершенствования».

- Первый этап заключается в осознании руководством ЛПУ необходимости в совершенствовании, в понимании того, что представляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс производства медицинских услуг. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, экспертной службе.

- Второй этап — готовность руководства оказать поддержку процессу. Это означает, что руководители ЛПУ убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некоторые ресурсы. Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «разделять» цели процесса улучшения деятельности.

- Третий этап – изменение модели поведения, когда руководство ЛПУ само примет активное участие в процессах совершенствования.

Решение руководства о реализации своей миссии в улучшении деятельности. Если руководство ЛПУ осознанно решило принять активное участие в улучшении деятельности, необходимо собрать весь административный аппарат ЛПУ на заседание и проанализировать процесс улучшения работы и степень участия руководителей в этом процессе. Необходимо решить следующие вопросы:

  1. Добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности
    является безошибочная работа.
  2. Заявить, что ЛПУ собирается предотвращать проблемы, а не устранять их после того, как они появились.
  3. Рассмотреть основные правила достижения совершенства.
  4. Подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества.
  5. Указать на то, что 85% проблем могут быть решены только
    руководством, и руководитель ЛПУ возлагает ответственность за качество результатов труда на руководство, а не на контрольную или экспертную службу.
  6. Рассмотреть план реализации процесса улучшения деятельности,
  7. Констатировать, что процесс улучшения распространяется на
    все подразделения ЛПУ.
  8. Разъяснить, что это не программа, а перестройка системы управления, новый стиль руководства.
  9. Отметить, что для успеха процесса необходимо гораздо больше, чем поддержка руководства; для этого требуется его активное
    участие.
  10. Довести до общего сведения, что каждого руководителя подразделения ЛПУ будут обучать применению методов улучшения работы и что руководителям низшего звена необходимо научиться эффективному использованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам.
  11. Разъяснить, что в начале данный процесс имеет ориентацию на руководство, но что он распространится на всех работников, как только административный аппарат ЛПУ поймет значение и суть процесса и станет заинтересованным в его успехе.
  12. Представить присутствующим членов и председателя совета, комиссии по улучшению деятельности ЛПУ.

Реализация принципов коллективного управления. Руководители ЛПУ знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление — это стиль руководства ЛПУ, при котором активная роль принадлежит рядовым работникам; они непосредственно участвуют в решении вопросов модернизации производства медицинских услуг.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления качеством привнесенные в медицину из промышленного производства. К ним относятся аналоги кружков качества, рабочих бригад, групп по регулированию процессов, групп повышения качества, целевых групп и самоуправляющихся полуавтономных коллективов. Несмотря на эффективность самой концепции TQM, в некоторых ЛПУ она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство этих медицинских учреждений.

В условиях коллективного управления основная задача руководителя ЛПУ - научиться эффективно координировать деятельность различных групп трудового коллектива. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без руководителя, смогла бы выявлять проблемы по качеству и принимать решения, связанные со своей работой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

  1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями
    и обязанностями.
  2. Руководители должны доверять подчиненным.
  3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
  4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства ЛПУ и рядовых работников.
  5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения или заведующего отделением ЛПУ.
  6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь
    полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти
    оптимальное решение.
  7. Руководство должно быть готово к реализации предложений
    врачей и медицинских сестер согласно их практической целесообразности.
  8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие
    воспитанию медицинского и другого персонала в духе преданности ЛПУ.
  9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.
  10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы
    коллективного управления.
  11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Преимущества для ЛПУ. В случае эффективного использования коллективного управления медицинское учреждение получит следующие преимущества:

  1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства медицинских услуг.
  2. Повысится деловая активность.
  3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.
  4. Возрастет моральный дух медицинских работников.
  5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы
    внимания.
  6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства ЛПУ и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел.

Преимущества для персонала. Персонал ЛПУ получает от коллективного управления следующие преимущества:

  • Большие возможности для роста.
  • Ощущение причастности к общему делу.
  • Большее удовлетворение от своего труда по мере устранения
    однообразия в работе и повышения ее содержательности.
  • Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.
  • Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.
  • Новые возможности для интеллектуального развития.

Препятствия на пути внедрения коллективного управления. Учитывая все эти преимущества, почему часто медлят с внедрением системы коллективного управления? Руководители низшего и среднего звеньев ЛПУ зачастую противостоят коллективному управлению, поскольку они с ним незнакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение привычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу, 60—70% из них рассматривают потерю части полномочий как угрозу своему положению.

Большинство руководителей подразделений ЛПУ проявляют значительную обеспокоенность, связанную со следующими угрозами:

  • Потеря гарантии занятости.
  • Потеря авторитета.
  • Увеличение объема работы.
  • Утрата полномочий и права оценки труда подчиненных.
  • Разрушение отношений между начальником и подчиненными, построенных по принципу единоначалия, и потеря власти.
  • Сомнения относительно искренности намерений высшего руководства.

До внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разработать и реализовать план подготовки всего управленческого аппарата ЛПУ к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рядовых работников.

Профсоюзы. Часто возникают опасения, что сотрудничество между профсоюзом и руководством ЛПУ подорвет позиции рядового медицинского персонала за столом переговоров о трудовых отношениях. Жизнь доказала, что это не так. Обе стороны могут играть две роли - роль соратников и единомышленников при решении проблем и роль соперников при ведении переговоров об условиях труда и заработной плате. Профсоюзы должны привлекаться на ранней стадии цикла планирования и принимать активное участие в определении принципов работы системы коллективного управления медицинским учреждением.

Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом.

  1. Обучение. Всем руководителям ЛПУ и его подразделений нужны знания методов устранения проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные. Кроме того, они должны быть знакомы с групповой динамикой.
  2. Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчиненных в условиях коллективного управления и какие критерии использовать для их оценки. Это нужно довести до сведения подчиненных, согласовать с ними. Должностные инструкции руководителей должны быть переработаны с точки зрения внедрения принципов коллективного управления.
  3. Модификация системы поощрения и наказания. Высшее руководство ЛПУ не может поощрять коллектив отделения и наказывать его руководителя. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководителей подразделений и модифицировать их для внедрения требуемых моделей поведения.
  4. Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни руководства в разработку и внедрение системы коллективного управления.
  5. Сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного
    уровня лучше всего понимают друг друга. Встречи руководителей
    одного уровня для обмена мнениями по поводу коллективного управления и процесса улучшения работы служат эффективным способом убеждения руководителей в получаемых преимуществах.
  6. Ознакомление с опытом. Посещение другой организации или
    другого ЛПУ, где внедрена эффективная система коллективного управления, может значительно скорее убедить скептиков, чем голая теория.
  7. Убеждение на собственном примере. Если руководители высшего
    звена хотят убедить своих подчиненных в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего начать внедрение
    этой системы с самих себя.
  8. Совершенствование процесса принятия решений и поднятие авторитета. По мере того как ответственность за принятие решений
    передается рядовым работникам, руководители среднего звена должны передать часть своих функций, связанных с принятием решений, руководителям низшего звена для поднятия их авторитета. При этом все должны понимать, что руководство будет реализовывать только те решения, которые способствуют повышению качества, производительности труда и сокращению затрат.

Обучение управленческого персонала. Руководителю любого уровня необходима специальная подготовка для решения задач повышения качества. Цели обучения:

  • понимание сущности процесса обеспечения качества;
  • осознание и перспективное видение национальных и международных проблем в области качества;
  • освоение средств и методов построения и обеспечения функционирования системы управления как инструментов достижения экономических целей;
  • воздействие на руководство для включения задачи обеспечения качества в процесс принятия решений как важнейшей цели деятельности.

Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей медицинской организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима дня решения проблем качества с учетом этих особенностей.

Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

  1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым
    необходимо повысить качество своей деятельности.
  2. Ознакомление с истинной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для
    измерения их успехов.
  3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для
    изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после
    этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая по
    может им принимать решения.
  4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с
    конкретными методами и общей методологией, необходимыми для
    осуществления процесса улучшения деятельности.
  5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их рабочую среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.

Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий специалистов по управлению. Поэтому обучение проводится на трех уровнях:

  1. Руководители высшего уровня (Администрация ЛПУ).
  2. Руководители среднего звена (Руководители служб).
  3. Руководители низшего уровня (Зав. отделениями и кабинетами).

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей высшего звена. Чем выше положение руководителя, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений ЛПУ. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности медицинской организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс концепций, методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые призваны развить сознательное отношение и воспитание навыков, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики медицинской организации. В качестве примера содержания обучения в ЛПУ можно предложить следующую программу:

  1. Проблемы обеспечения качества в медицине: основные понятия в области качества; перспективы повышения качества продукции на
    мировом уровне; воздействие качества продукции на эффективность производства товаров и услуг; качество труда различных категорий персонала; переход к превентивному стилю управления.
  2. Оценка состояния качества медицинских услуг в ЛПУ: перспективные цели ЛПУ в области качества; реакция потребителей на качество услуг; анализ конкуренции; направление работ по обеспечению качества в ЛПУ; роль службы обеспечения качества в ЛПУ.
  3. Издержки вследствие низкого качества на стадиях цикла жизни
    медицинских товаров и услуг.
  4. Роль руководителя ЛПУ в повышении эффективности производства и качества медицинских услуг: изменение поведения персонала ЛПУ; определение требований потребителей/пациентов; измерение показателей качества; установление целей повышения качества; выдвижение принципа «безошибочная работа» как стандарта деятельности врачей; анализ деятельности подразделений ЛПУ.
  5. Характеристика процессов улучшения работы: производство; маркетинг; обслуживание; финансовые операции; административные службы; проектно-конструкторские разработки.
  6. Методы обеспечения качества: средства контроля процессов
    (основные случаи применения статистического контроля по моделям конечных результатов); контрольные карты средних значений и размахов; контрольные карты для доли нестандартных услуг; сбор и анализ данных: гистограммы; диаграммы Парето; диаграммы Исикавы; диаграммы разброса; частотные распределения; выборочный контроль/экспертиза; анализ возможностей процесса; планирование эксперимента.
  7. Коллективное управление. Виды коллективного участия: группы по совершенствованию деятельности подразделений ЛПУ; кружки качества; группы повышения качества функционирования систем управления ЛПУ; целевые группы.
  8. Контроль функционирования системы производства медицинских услуг.
  9. Переход к системе управления запасами ресурсов (медикаменты, расходные материалы и т.п.) по принципу «точно вовремя».
  10. Управление процессом повышения эффективности и качества производства медицинских услуг.
  11. Примеры успешного решения задач улучшения деятельности ЛПУ.

Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня следует обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.

Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления, перехода к превентивному стилю руководства и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры.

В начале вводного курса обучаемым специалистам целесообразно предложить заполнить анкету. В конце курса анкетирование следует повторить, каждый вопрос должен быть подвергнут анализу и обсуждению. Это показывает специалистам по качеству, как изменились их убеждения в результате прохождения вводного курса.

Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач. Важным является количественный вопрос, который следует включить в анкету: какой процент времени на вашем участке теряется из-за низкого качества и из-за необходимости проверки соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям?

Издержки вследствие низкого качества будут колебаться в зависимости от характера производимых услуг, ее сложности и стиля руководства, Они могут составлять 20—30% трудозатрат персонала вспомогательных подразделений ЛПУ, в которых не внедрен процесс улучшения работы (службы обеспечения, бухгалтерия, административно-хозяйственное и транспортное управления и др.), и 30—40% добавленной стоимости производственных подразделений ЛПУ.

Обучение руководителей низшего звена, линейных руководителей. Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки сотрудников ЛПУ и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

Разработкой базовой учебной программы для руководителей низшего звена ЛПУ занимается руководитель среднего звена. Многие элементы этой подготовки уже заложены в программы обучения руководителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

Принципы обучения и задачи управляющих. Вводное занятие по любой программе должно начинаться с обращения руководителя ЛПУ и выступления единого представителя руководства, занимающего важный пост.

На занятиях слушатели должны получать письменные материалы для последующего изучения, а после окончания вводного учебного курса - диплом, памятный значок или какой-либо почетный знак.

Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансированной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом постоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изменений систем управления таким образом, чтобы проблемы не повторялись.

Обучение по вопросам повышения качества должно быть постоянным процессом, чтобы держать руководителей ЛПУ в курсе современного состояния научно-технического прогресса.

Организация системы улучшения деятельности начинается с создания административной группы, затем каждый заместитель руководителя формирует группу улучшения деятельности из руководителей функциональных подразделений, которые находятся в его непосредственном подчинении. В свою очередь руководители функциональных подразделений становятся председателями групп улучшения, которые состоят из руководителей среднего звена, находящихся у них в подчинении, и т.д.

Классы проблем. Руководству ЛПУ приходится решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение.

Связь с потребителями. Руководство ЛПУ должно поддерживать тесную связь с пациентами и знать их нужды. Руководство должно понимать, что нужды потребителей постоянно меняются и что продукция или услуга, будучи первоклассной вчера, завтра, вероятно, будет несовершенной.

Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих медицинских организациях, реализовавших процесс улучшения качества производства, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по внутриучрежденческой программе.

Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей ЛПУ с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту ЛПУ от потока ошибок.

Руководство медицинской организации должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.

Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству ЛПУ и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство ЛПУ не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненных и необходимостью выполнения плана.

Самоаттестация и самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняются стандартные технологии по производству медицинских услуг. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо отделения ЛПУ, является его руководитель. Но зачастую сам руководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесячной самооценки - самоаттестации.

Контрольные вопросы для самоаттестации. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения ЛПУ в соответствии с методами, процедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель должен понимать контрольную документацию организации, ее назначение и порядок ее применения.

Каждый руководитель должен также периодически анализировать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они понимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять выполнение подчиненными установленных требований.

В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения ЛПУ. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей проверке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный заведующим отделением или старшей медицинской сестрой, должен быть представлен руководителю второго уровня (заместителю главного врача по хирургии, терапии, диагностике и пр.) для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем моделей стандартных результатов деятельности.

Порядок проведения самоаттестации. Каждый руководитель должен лично проводить самооценку по крайней мере раз в три месяца. Необходимо заносить итоги в карты самоаттестации и сохранять их, чтобы обеспечить возможность проверки проведения самооценки. По всем позициям, по которым выявлено несоответствие нормам качества деятельности, должны быть составлены планы проведения корректирующих воздействий.

После заполнения формы самоаттестации, составления планов корректирующих воздействий руководитель подразделения должен встретиться с руководителем более высокого уровня, который проверяет факт проведения оценки, обоснованность результатов, правильность классификации проблем и соответствие планов корректирующих воздействий, а затем подписывает форму.

Один раз в квартал руководитель среднего звена подводит итог состояния дел на данном участке и предлагает план мероприятий на заседании группы по совершенствованию деятельности функционального подразделения. Затем каждая серьезная проблема и план мероприятий рассматриваются на заседании группы улучшения деятельности, возглавляемой заместителем руководителя организации, где с сообщением выступает руководитель подразделения.

Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для линейного руководителя. Но каждый управляющий низшего звена должен быть уведомлен, что нечестность при представлении результатов самооценки чревата увольнением. Система самооценки помогает разрабатывать и реализовать эффективную систему профилактических мероприятий в управленческой деятельности. Она привлекает внимание руководства к проблемам, требующим решения.

7.3. Управление персоналом в процессе совершенствования деятельности ЛПУ

В рыночных условиях степень самостоятельности и ответственности медицинских организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства медицинских услуг, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию ЛПУ. Это касается в первую очередь реализации Федерального Закона № 83 – ФЗ от 2010 г. и формирования казенных, новых бюджетных и автономных медицинских организаций с разным уровнем самостоятельности по вопросам управления ЛПУ.

В рыночных условиях выживание некоторых медицинских организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят многие ЛПУ к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития, которые состоят из нескольких направлений. Главным направлением стратегического развития медицинской организации является стратегия управления персоналом.

Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности ЛПУ; система планирования персонала; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой (рис. 7.3.).

Элементы стратегии управления персоналом медицинского учреждения

Рис. 7.3. Элементы стратегии управления персоналом медицинского учреждения

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д., а также развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются: вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности медицинской организации; структура занятости персонала, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления; компетенция работающих (требуемый от работников медицинской организации общий уровень квалификации); прием на работу с учетом уровня соответствия различных категорий персона (врачи, медицинские сестры, прочий персонал) целям и задачам ЛПУ, степени их привязанности (преданности медицинской организации).

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие специалисты, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

Опыт применения стратегии различными организациями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые ЛПУ в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве медицинских услуг «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства медицинских услуг с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала ЛПУ. Выбор ЛПУ стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения и др.

Компетенция персонала как объект стратегического управления качеством. При описании вариантов стратегического развития медицинской организации по пути достижения высокого уровня качества производства услуг достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии, которая подразумевает, что сутью организации является располагаемый набор компетенций всех работников. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией персонала ЛПУ с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития (рис. 7.4.).

Знания, навыки и способы общения – основные характеристики компетенции персонала ЛПУ

Рис. 7.4. Знания, навыки и способы общения – основные характеристики компетенции персонала ЛПУ

Три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации по управлению качеством производства медицинских услуг.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей медицинская организация должна: располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции. Только после внедрения необходимых методов и процедур ЛПУ сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты (врачи и медицинские сестры), которые ими обладают не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу: результативность = f (компетенция х мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает: создание в медицинской организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи ЛПУ по обеспечению стандартного уровня качества - компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого ЛПУ непрерывного профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в ЛПУ и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции врачей, медицинских сестер и прочего персонала ЛПУ. Для эффективной реализации развития компетенции руководству ЛПУ необходимо соблюдать весьма важный принцип современного управления – это принцип уважения к личности работника.

Уважение к человеку. Одним из основных требований, предъявляемых к работе руководителя ЛПУ, является уважение к человеческому достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и подчиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности. На смену авторитарному руководителю приходит руководитель-помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозяина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчиненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям и реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров на рабочем месте. Основными задачами руководства медицинской организацией являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов производства медицинских услуг.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников ЛПУ, недавно принятых на работу. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих ЛПУ, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Постановка задачи перед персоналом и оценка его труда. Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами по достижению стандартного уровня качества, но могут это сделать только при соответствующей их постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы: согласованность с руководителем планов работ и наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника ЛПУ.

Планирование работ. Руководитель ЛПУ должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обеспечивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели переводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согласованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по следующим причинам: с ее помощью руководители ЛПУ добиваются рационального распределения работ и такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи,
стоящие перед ними. Сотрудник должен принимать участие как в определении требований, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач по качеству, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения работы. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответственность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: качества конечного результата; затрат в сравнении с полученным результатом и соблюдения установленных сроков выполнения работ. Руководитель ЛПУ и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хорошо она выполнена?» Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых, как количественных, так и качественных результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо выполнить поставленную задачу и что необходимо для более эффективного ее выполнения.

План работ по качеству должен основываться на должностной инструкции сотрудника и содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышения качества работ означает, что сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем ЛПУ и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на который они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника ЛПУ разрабатывается годовой план работ по качеству с разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель подразделения ЛПУ должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы и помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Общественное признание деятельности группы по улучшению качества. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности ЛПУ и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Формы признания:

  • Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы.
  • Организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.
  • Организация семейных поездок за город.
  • Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.
  • Организация обедов с руководством высшего звена.
  • Участие всей группы сотрудников в технических конференциях.
  • Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет ЛПУ.
  • Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.
  • Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу.
  • Вручение сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны руководства ЛПУ. Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Существует много видов неприятных работ, которые необходимо выполнять, которые нельзя автоматизировать, но и нельзя игнорировать, которые нельзя назвать престижными; однако без этих работ эффективное функционирование ЛПУ невозможно.

Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства ЛПУ являются: выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность ЛПУ.

Вопросы
 
Дайте характеристику термину «рабочая сила».
 
Какую систему набора персонала используют отечественные ЛПУ?
 
Дайте характеристику основных проблем на рынке труда в отрасли здравоохранения.
 
Какие тенденции формируются на рынке труда в отечественной отрасли здравоохранения?
 
Какое влияние на уровень качества медицинской помощи России оказывает хронический дефицит врачебных кадров в ЛПУ?
 
В чем заключаются принципы использования личностного потенциала сотрудников ЛПУ для управления качеством медицинской помощи?
 
Какие современные механизмы эффективного менеджмента используют управляющие структуры отрасли здравоохранения России?
 
Опишите систему взаимоотношений между внутренней и внешней средой ЛПУ.
 
Какие факторы учитываются при оценке результатов труда управленческого персонала ЛПУ?
 
Какие этапы совершенствования знаний руководителей ЛПУ по обеспечению качества медицинской помощи реализуются в практике отечественного здравоохранения?
 
Перечислите принципы эффективного коллективного управления для обеспечения приемлемого уровня качества медицинской помощи.
 
Каковы препятствия формируются на пути внедрения принципов коллективного управления для обеспечения приемлемого уровня качества медицинской помощи.
 
Каково содержание учебно-подготовительного цикла для управленческого персонала ЛПУ по вопросам управления качеством медицинских услуг?
 
Дайте характеристику основным составляющим стратегии управления персонала ЛПУ.
 
Каковы варианты признания выполнения результатов работ по управлению качеством медицинской помощи?




[ Оглавление книги | Главная страница раздела ]

 Поиск по медицинской библиотеке

Поиск
  

Искать в: Публикациях Комментариях Книгах и руководствах



Реклама

Мнение МедРунета
Чем вы руководствуетесь в выборе медицинского учреждения?

Советами родных и знакомых
Отзывами на специализированных сайтах
Собственным опытом
Информацией, представленной на сайте учреждения
Рекламой
Другими причинами



Результаты | Все опросы

Рассылки Medlinks.ru

Новости сервера
Мнение МедРунета


Социальные сети

Реклама


Правила использования и правовая информация | Рекламные услуги | Ваша страница | Обратная связь |





MedLinks.Ru - Медицина в Рунете версия 4.7.18. © Медицинский сайт MedLinks.ru 2000-2016. Все права защищены.
При использовании любых материалов сайта, включая фотографии и тексты, активная ссылка на www.medlinks.ru обязательна.