Главная    Med Top 50    Реклама  

  MedLinks.ru - Вся медицина в Интернет

Логин    Пароль   
Поиск   
  
     
 

Основные разделы
· Разделы медицины
· Библиотека
· Книги и руководства
· Словари
· Рефераты
· Доски объявлений
· Психологические тесты
· Мнение МедРунета
· Биржа труда
· Почтовые рассылки
· Популярное · Медицинские сайты
· Зарубежная медицина
· Реестр специалистов
· Медучреждения · Тендеры
· Исследования
· Новости медицины
· Новости сервера
· Пресс-релизы
· Медицинские события · Быстрый поиск
· Расширенный поиск
· Вопросы доктору
· Гостевая книга
· Чат
· Рекламные услуги
· Публикации
· Экспорт информации
· Для медицинских сайтов

Рекламa
 

Статистика



 Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства"

 Глава 7. КОНФЛИКТ И КОНГРУЭНТНОСТЬ

Медицинская библиотека / Раздел "Книги и руководства" / Введение в нейролингвистическое программирование / Глава 7. КОНФЛИКТ И КОНГРУЭНТНОСТЬ
Закладки Оставить комментарий получить код Версия для печати Отправить ссылку другу Оценить материал
Коды ссылок на публикацию

Постоянная ссылка:


BB код для форумов:


HTML код:

Данная информация предназначена для специалистов в области здравоохранения и фармацевтики. Пациенты не должны использовать эту информацию в качестве медицинских советов или рекомендаций.

Cлов в этом тексте - 8459; прочтений - 4717
Размер шрифта: 12px | 16px | 20px

Глава 7. КОНФЛИКТ И КОНГРУЭНТНОСТЬ

Все мы живем  в одном и том же мире, но, поскольку мы создаем различные
модели этого мира, у нас возникают конфликты. Двое  могут смотреть на одно и
то  же  событие, слышать одни  и те  же слова,  но  придавать им  совершенно
различные  смыслы.  Благодаря  этим  моделям  и смыслам мы получаем  богатое
разнообразие  человеческих  ценностей,  политических  направлений,  религий,
интересов  и  мотивов.  В этой  главе  исследуются переговоры  и  совещания,
имеющие целью примирение  конфликтующих  интересов, а также  рассматриваются
некоторые приемы разрешения конфликтов, которые  успешно применяются  в мире
бизнеса.
     Наиболее важными составляющими наших карт реальности являются убеждения
и ценности, которые выстраивают нашу жизнь и придают ей смысл. Они руководят
тем,  что  мы делаем,  и  могут втянуть нас  в  конфликт с  другими  людьми.
Ценности определяют  то, что  для нас является  важным;  конфликт  возникает
тогда,  когда мы настаиваем на том, что важное для нас должно  быть важным и
для других. Порой  наши  собственные  ценности  с трудом согласуются  друг с
другом, и  мы вынуждены принимать трудные решения. Могу ли я солгать  другу?
Следует ли  мне заняться  скучной,  но хорошо  оплачиваемой работой,  или же
взяться за интересную, но за которую меньше платят?
     Различные  части  нас воплощают  в себе различные ценности,  преследуют
различные  интересы, имеют различные намерения и,  таким образом, вступают в
конфликты друг с другом. Наша способность продвигаться к результату коренным
образом определяется тем, как мы согласовываем и творчески управляем разными
своими  частями.  Редко  бывает,  чтобы  мы  могли  искренне  или  полностью
конгруэнтно  продвигаться  к  достижению  результата,   и  чем  значительнее
результат,  тем  больше  наших  частей  будет  задействовано  и  тем  больше
вероятность  конфликта  интересов.  Мы  уже  имели  дело  с   шести  шаговым
рефреймингом,  и  в следующей  главе мы предпримем  дальнейшее  исследование
того, как разрешать некоторые из этих внутренних конфликтов.
     Внутренняя конгруэнтность  дает силу и энергию.  Мы конгруэнтны,  когда
все наше вербальное и невербальное поведение нацелено на один результат. Все
части находятся в гармонии, и мы  имеем свободный доступ к  своим  ресурсам.
Маленькие дети почти всегда конгруэнтны. Когда они хотят чего-то,  они хотят
этого всем своим существом. Быть в гармонии с самим  собой не  означает, что
все твои части играют одну и ту же мелодию. В оркестре различные инструменты
играют согласованно, и общее звучание представляет  собой нечто большее, чем
то, что мог бы воспроизвести любой из  инструментов в отдельности,  и именно
различие между  инструментами придает музыке ее  колорит, силу воздействия и
гармонию.  Точно так же, когда  мы конгруэнтны,  наши  убеждения, ценности и
интересы  действуют согласованно, чтобы придать  нам энергии для  достижения
наших целей.
     Когда  вы  принимаете  решение  и  вы  конгруэнтны  относительно  этого
решения,  тогда  вы знаете, что  можете действовать  и воспользоваться любым
шансом на  успех. Возникает вопрос:  как вы  узнаете, когда вы  конгруэнтны?
Ниже  приводится  простое  упражнение  для  определения  вашего  внутреннего
сигнала конгруэнтности.

 

    ИДЕНТИФИКАЦИЯ СИГНАЛА КОНГРУЭНТНОСТИ

Вспомните то время, когда вы действительно чего-то хотели. То особенное
угощение, подарок  или  событие,  которого вы  действительно ждали. Когда вы
мысленно вернетесь к тому  времени и событию, вы сможете  начать осознавать,
на что похоже это ощущение  конгруэнтности. Познакомьтесь  с этим ощущением,
чтобы  использовать  его  в  будущем  для  определения  своей конгруэнтности
относительно  результата.  Обратите  внимание  на  свои  ощущения,  отметьте
субмодальности переживания,  в то время как вы мысленно возвращаетесь к тому
времени.  Можете ли вы найти  какое-нибудь внутреннее ощущение, картинку или
звук, который безошибочно указывал бы вам на то, что вы конгруэнтны?
     Не конгруэнтность представляет  собой смешанное сообщение - инструмент,
играющий не в лад  с оркестром, мазок, цвет, которого совершенно не подходит
к  картине. Смешанные  внутренние сообщения будут отражаться в двусмысленных
сообщениях другим людям и приводить  в  результате  к запутанным действиям и
само саботажу.  Когда вы стоите  перед  необходимостью принять решение и  не
конгруэнтны в  отношении его, это предоставляет  вам бесценную информацию со
стороны  вашего   подсознания.  Говорят,  что  в   таком  случае   неразумно
предпринимать  какие-либо  действия и  что  пришло  время подумать,  собрать
больше информации, создать больше выборов или исследовать другие результаты.
Вопрос  здесь  в том, как  вы  узнаете,  когда вы  не конгруэнтны? Выполните
следующее упражнение, чтобы улучшить способность осознавать свой  сигнал  не
конгруэнтности.

 

    ИДЕНТИФИКАЦИЯ СИГНАЛА НЕКОНГРУЭНТНОСТИ

Вспомните  то  время, когда  у  вас  появлялись  оговорки  относительно
какого-нибудь  плана.  Возможно,  вы чувствовали,  что это хорошая идея,  но
что-то подсказывало вам, что это может  привести к  неприятностям. Или же вы
могли   представлять  себя  делающим   это  и  все  же  испытывать   чувство
неопределенности. В  то время как вы думаете об имеющейся у вас  оговорке, в
вашем  теле  возникает определенное ощущение, возможно, какой-  то особенный
образ или  звук, который дает вам понять, что вы мобилизованы  не полностью.
Это и есть ваш сигнал неконгруэнтности.
     Познакомьтесь с  ним, это ваш хороший друг,  он  мог  бы сэкономить вам
кучу денег. Возможно, вы захотите  испытать его в различных ситуациях, где у
вас  имеются сомнения или оговорки. Способность выявлять  в себе  сигнал  не
конгруэнтности предохранит вас от многих ошибок.
     Продавцы   подержанных   автомобилей   печально   известны   своей   не
конгруэнтностью. Не конгруэнтность также проявляется в оговорках по  Фрейду.
Выявление не конгруэнтности  в других людях очень важно, если вы собираетесь
общаться  с ними  внимательно и  эффективно. Например,  учитель, объясняющий
материал, спрашивает, понял ученик  его или нет. Ученик может ответить "Да",
но  тон  его  голоса  или выражение  лица  может не  соответствовать словам.
Продавец, который, имея дело  с  покупателем,  не  обращает  внимания на  не
конгруэнтность, вряд ли продаст товар, а если все-таки продаст, то вызовет у
покупателя сожаление и тем самым поставит крест на дальнейшем бизнесе

 

    ЦЕННОСТИ И КРИТЕРИИ

Ценности  обеспечивают нас  мотивацией и направлением,  они,  образно
говоря, узловые города, столицы на  нашей карте  мира. Наиболее устойчивые и
важные ценности  - свободно выбранные,  а не навязанные другими людьми.  Они
выбраны  с  осознанием  последствий и  несут в себе  множество положительных
ощущений.
     И все же ценности часто оказываются неосознаваемыми, и мы редко изучаем
их  сознательно.  Чтобы  подняться  по  служебной лестнице  в компании,  вам
следует  усвоить  ценности  этой  компании.  Если  они  отличаются  от ваших
собственных,  это   может  привести  к  не  конгруэнтности.  Компания  может
использовать   работника   лишь   наполовину,   если   он   имеет  ценности,
противоречащие его работе.
     НЛП  использует слово  критерий, чтобы  описать  те  ценности,  которые
оказываются важными в определенном контексте. Критерии являются менее общими
и менее всеохватывающими,  чем ценности. Критерии -  это причины, по которым
вы делаете что-либо, и это то, что вы получаете из этого занятия. Обычно это
номинализации,  такие,  как  здоровье,  успех,  веселье, богатство, восторг,
любовь, обучение и т.п. Наши критерии определяют то, зачем  мы работаем, для
кого мы работаем, на ком мы женимся (если вообще женимся), как устанавливаем
отношения и где мы живем.  Руководствуясь ими,  мы выбираем машину,  одежду,
которую носим, и ресторан, в который пойдем обедать.
     Присоединение к  ценностям и  критериям  другого человека устанавливает
хороший раппорт. Если вы отражаете его позу, но не подстраиваетесь  под  его
ценности, то  вряд  ли  вы  установите раппорт.  Присоединение  к  ценностям
другого не означает, что вам  следует с ним соглашаться, это показывает, что
вы относитесь к ним с уважением.

 

    ВЫЯВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ

Выпишите примерно 10 наиболее важных ценностей а своей жизни. Вы можете
сделать это самостоятельно или воспользоваться  помощью друга. Сформулируйте
ответы на такие вопросы, как:
     Что  является важным для  меня? Что по-настоящему  мотивирует меня? Что
должно быть верным для меня?
     Критерии и ценности должны быть выражены позитивно. "Избегать болезней"
- это,  конечно, может быть  ценным  для вас, но лучшая  формулировка: "быть
здоровым".  Это  несложно,  и  вы  легко  определите  ценности, которые  вас
мотивируют.
     Критерии,  вероятно, будут выражены  номинализациями, и вам понадобится
мета-модель, чтобы распутать их. Что  они означают в реальных,  практических
терминах? Вы сможете ответить на этот вопрос,  отыскивая подтверждения тому,
что  данный  критерий удовлетворен. Возможно, не всегда  будет  легко  найти
ответ, но вопрос заключается в следующем:
     Как бы вы узнали, что этот критерий удовлетворен?
     Если одним из ваших критериев является обучение, то чему вы собираетесь
научиться и как вы будете это делать? Какие возможности у вас имеются? И как
вы узнаете о том,  что уже,  научились чему-то?  Это  ощущение?  Способность
сделать  что-то такое,  чего  вы  не могли делать  раньше?  Эти  специальные
критерии  очень  полезны.  Критерии имеют  тенденцию  прятаться за  туманной
завесой, когда они вступают в контакте реальным миром.
     Когда вы нашли, что эти критерии в действительности значат для вас,  вы
можете  подумать  атом,  насколько  они  реалистичны.  Если под  успехом  вы
понимаете пятизначный оклад, "Феррари",  городской дом, коттедж за городом и
работу  с высоким положением в Сити, и  все это не позднее вашего следующего
дня рождения,  то  скорее  всего вы будете  разочарованы. Разочарование, как
любит  говорить  Роберт  Дилтс,  требует  тщательного   планирования.  Чтобы
разочароваться   по  настоящему,   вы   должны  зафантазировать   со   всеми
подробностями все то, что вы хотите. Критерии оказываются  неопределенными и
могут  интерпретироваться  самыми  различными способами  другими  людьми.  В
качестве примера я хотел бы привести семейную пару, с которой хорошо знаком.
Для  жены  компетентность  состояла а  том,  что  она действительно  успешно
справилась  с несколькими задачами. Это был просто описательный критерий, не
обладающий  высокой  ценностью.  Для мужа  компетентность означала  ощущение
того,  что он мог бы  справиться с  задачей,  если  бы  хорошенько  подумал.
Ощущение компетентности в  его случае  давало  ему самоуважение, а это имело
высокую  ценность.  Когда   она   называла  его  некомпетентным,  он  сильно
расстраивался до тех пор,  пока он не уяснял, что же она на самом деле имела
в виду.
     То,  как  различные  люди  рассматривают  критерии  женской  и  мужской
привлекательности,  представляет  собой ту силу, которая заставляет этот мир
вращаться.

 

    ИЕРАРХИЯ КРИТЕРИЕВ

Множество вещей важны  для  нас, и было  бы  очень  полезно  определить
относительную  важность  своих  критериев.  Поскольку   критерии  связаны  с
контекстом, то те из них, которыми вы руководствуетесь в своей работе, будут
отличаться  от  тех, которые  вы применяете  в  личных  отношениях. Мы можем
использовать  критерии,  чтобы  исследовать ситуацию,  например,  когда  вам
необходимо  представиться  на  новой  работе  или перед группой  людей. Ниже
приводится упражнение для изучения критериев в этой ситуации.
     Предположим, вам необходимо  представиться  перед  группой  людей.  Что
должно произойти  такое, чтобы вы ушли, не представившись?  Найдите ценность
или критерий, который будет мотивировать вас уйти. Не подпрыгивайте с самого
начала до  уровня  "жизнь или смерть",  подумайте о чем-то таком, чего будет
достаточно, чтобы решить исход дела.
     Далее, подумайте  о том, что могло бы остановить вас, даже если  бы (1)
произошло? Найдите критерий, который пересилит тот, что вы нашли в п. 1.
     Теперь  задайтесь  вопросом, что должно  произойти дополнительно такое,
чтобы вы все-таки ушли при  условии, что (1) и (2) имели место. Откройте для
себя более важный критерий.
     Продолжайте до тех пор, пока вы не сможете продвигаться дальше, так что
ничто  уже  не сможет  заставить  вас  остаться, если ваш последний критерий
выполнен  - Вы наверняка  обнаружите какие-нибудь интересные вещи по пути от
(1) к последнему пункту.
     Вы можете использовать критерии  самым различным образом. Во-первых, мы
часто  совершаем  поступки  по  недостаточно  серьезным причинам.  Причинам,
которые  не  полностью  выражают наши  ценности.  Или  же мы можем  довольно
неопределенно хотеть сделать что-то, но так и не делаем, потому что  другие,
более  важные  критерии  встают  на   пути.  Это  снова  возвращает   нас  к
результатам, о  которых мы говорили в первом параграфе.  Вероятно, результат
должен быть  связан с более широким результатом, который является достаточно
мотивирующим,  потому  что  поддерживается более  важным критерием. Критерии
придают энергию результату. Если вы сможете сделать нечто  важным  для себя,
связав это с высоким критерием, препятствия исчезнут с вашего пути.
     Предположим,  вы  подумали,  что  неплохо  было   бы  регулярно  делать
упражнения,  чтобы поддерживать  хорошую  форму. Через  некоторое  время  вы
обнаруживаете,  что не  справляетесь  с этим,  потому  что  в  будни  трудно
выкроить  полчаса.  Связав  регулярные  упражнения  с  тем,  что  вы  будете
выглядеть привлекательно и  обладать  изрядной  выносливостью  при  занятиях
любимым видом спорта,  вероятно, вы станете гораздо более  мотивированным  и
сможете найти  на это время. Очень часто время  находится для того,  что  мы
действительно  хотим делать. У нас нет времени тогда,  когда мы недостаточно
мотивированы.
     Тот способ,  которым  вы думаете о своем  критерии, имеет  субмодальную
структуру. Более  важные  критерии могут быть  репрезентированы как большие,
более  близкие  и яркие  картинки или  имеющие  более громкий  звук  и более
сильные ощущения, вероятно, локализованные в определенной части вашего тела.
Каковы  субмодальности ваших критериев и как вы  узнаете, какой из критериев
является  более  важным для  вас?  Не  существует  правил,  которые работают
всегда. Стоит исследовать, как эти идеи работают у вас.
      ЗМЕИ И ЛЕСТНИЦЫ - ШАГ ВВЕРХ И ШАГ ВНИЗ

     Когда вы устанавливаете связь между своими действиями и критериями, это
весьма походке  на  игру "змеи и  лестницы". Вы  можете  начать с некоторого
небольшого результата, но если вы свяжете его с важными критериями, вы очень
быстро доберетесь до вершины доски. Вы будете мотивированы делать это,  и вы
будете думать об  этом с субмодальностями,  которые сделают это неизбежным и
притягивающим.
     То,  как мы связываем между собой  события и идеи,  образует суть нашей
карты  реальности - дороги между городами. Знание исхода означает  но только
обладание информацией,  но и согласование ее  с другими частями нашей карты.
Когда мы имели дело с размером наших  результатов, мы связывали более мелкий
результат с результатом больших размеров, чтобы придать энергии, и разбивали
большой результат на серию мелких, чтобы им было легче овладеть. Это  пример
общей идеи, известной а НЛП под названием деление. Деление  - это термин  из
области  программирования, обозначающий  разбиение  целого  на  составляющие
элементы. Делить  вверх или  шагать вверх - значит двигаться от  частного  к
общему,  или от части к целому. Деление вниз  или шаг вниз продвигает нас от
общего к частному, или от целого к части.
     Идея  проста. Возьмите  для примера обычный  предмет типа  стула. Чтобы
подняться  вверх   на   следующий  уровень,  вам   следует  задать   вопрос:
"Представителем чего он является?" Одним из ответов может быть: "Это предмет
мебели." Вы могли  бы также спросить. "Частью чего  он  является?" Возможный
ответ:   "Обеденного  гарнитура."   Для   шага   вниз   задайте   вопрос   в
противоположном  направлении:   "Назовите   частного  представителя   класса
объектов,  известного под  названием  стулья." Ответ  может прозвучать  так:
"Кресло." Более высокий  уровень всегда содержит то, что  находится на более
низком уровне.
     Вы можете также сделать шаг  в  сторону и  спросить: "Назовите  другого
представителя этого  класса вещей." Шаг в сторону от стула  может привести к
ответу: "Стол." Шаг в сторону от  кресла мог бы  привести к "шезлонгу" Шаг в
сторону всегда определяется тем,  что находится на следующем,  более высоком
уровне.  Вы  не сможете найти  еще одного представителя до тех пор, пока  не
будете знать, еще одним представителем чего он должен быть.
     Мета-модель использует ту же  идею, она исследует глубинные слои, делая
идею  все  более  и  более  определенной.  Мета-модель  поднимается на более
обобщенные уровни, чтобы охватить все частные примеры, лежащие ниже.
     Если кто-то спрашивает у  вас напиток, а вы предлагаете ему кофе, то он
мог  на самом деле  хотеть выпить лимонада.  И  кофе,  и лимонад  - это  все
напитки. И вам необходима более определенная информация.
     Деление  вниз  приводит  к более  специфическим, сенсор- необоснованным
реальным событиям реального мира. (Мне, пожалуйста,  25 унции  газированного
лимонада  в  высокий стакан  при  температуре 5°С с  тремя  кусочками  льда,
встряхнуть, но не размешивать.) Деление вверх может со  временем  привести к
результатам и критериям  (Я прошу  напиток,  потому  что меня мучает жажда),
если вы будете продолжать задавать вопрос зачем на более высоком уровне.
     Анекдоты,  конечно  же, эффектно используют  деление  и  затем внезапно
меняют смысл  на  самой вершине. Люди связывают вещи  самыми причудливыми  и
удивительными способами  (во всяком случае, в соответствии с их собственными
картами  реальности). Не думайте, что они при этом используют те же правила,
что и вы.  Не думайте также, что  вы хорошо знаете их правила.  Как  в  игре
"Китайские  слухи",  чем дальше  вы  заходите с правилами,  каждый раз внося
незначительные изменения, тем дальше вы будете от того места, где, по вашему
мнению, вы находитесь.
     Вот  упражнение  в  делении вверх в различных направлениях. Кофе  может
быть  связано с  каждой из  следующих  вещей  различными  способами В первом
примере  чай и кофе  оба  являются  представителями  более общего класса под
названием напитки.  Посмотрим, сможете ли вы найти другие способы произвести
деление вверх для кофе с каждым из следующих предметов по очереди
     1.Чай и кофе?
     Напитки.
     2. Рожь и кофе?
     3. Клиника и кофе?
     4. Наркотики и кофе?
     5. Толокнянка и кофе? (Ответы в конце главы)
     Можно  делить  в  сторону и  получать  совершенно  новые  вещи.  Как  в
неоднократно  цитированной идее о том, что в большой деревне  через шестерых
знакомых вы можете связаться с  любым человеком в мире. (Я знаю  Фреда  (1),
который  знает  Джоан (2), которая в свою  очередь знает  Сьюзи (3), которая
знает Джима (4), и т.д.)
     Итак,  еще  раз:  смысл  определяется  контекстом.  Cвязи,  которые  мы
устанавливаем, имеют важное  значение?. Стены  держатся  не  столько за счет
кирпичей, сколько за счет цемента. который  их  связывает. То,  что является
важным  для нас, и  то, как мы связываем  идеи  между  собой,  имеет  важное
значение при проведении совещаний, переговоров и в торговле.

 

    МЕТАПРОГРАММЫ

Метапрограммы представляют собой фильтры  восприятия, которые действуют
в нас привычным образом. Нас окружает  такая масса информации, на которую мы
могли    бы   обратить   внимание,   но   большая   ее   часть   оказывается
проигнорированной, так  как  наше  сознательное  внимание  способно ухватить
максимум девять единиц информации. Метапрограммы - это  паттерны, которые мы
используем  для  того, чтобы определить, какая  информация будет допущена  в
сознание.   Например,  подумайте  о   стакане,   наполненном  водой.  Теперь
представьте себе, что ровно половину воды отпили. Будет ли стакан наполовину
полным  или  наполовину пустым? И тем,  и  другим, несомненно, вопрос лишь в
том, как на него посмотреть. Одни люди в любой ситуации обращают внимание на
позитивную ее сторону, на то,  что в ней действительно есть, другие же видят
лишь  то, чего  в ней не  хватает.  Обе  точки зрения являются полезными,  и
каждый человек будет предпочитать тот или иной способ смотреть на вещи.
     Метапрограммы действуют систематически и привычно, и мы  нечасто задаем
себе вопрос,  достаточно ли хорошо они  нам  служат.  Эти паттерны могут  не
изменяться от  контекста к  контексту,  но  устойчивыми привычками  обладают
немногие люди,  поэтому метапрограммы скорее всего изменяются от контекста к
контексту.  То,  что привлекает наше  внимание в рабочей  обстановке,  может
совершенно отличаться от того, на что мы обращаем внимание дома.
     Таким образом, метапрограммы фильтруют окружающий нас мир, чтобы помочь
нам   создать  нашу  собственную   карту  этого  мира.  Вы  можете  заметить
метапрограммы других людей как по их языку, так и по их поведению. Поскольку
метапрограммы фильтруют  опыт  и мы передаем  наш опыт с помощью  языка,  то
определенные   паттерны   языка  оказываются   типичными   для  определенных
метапрограмм.
     Метапрограммы  являются  ключевыми моментами  в  процессах  мотивации и
принятия  решения.  Хороший коммуникатор формирует  свой язык  так, чтобы он
соответствовал модели мира  другого  человека.  Поэтому  употребление языка,
согласованного  с   метапрограммами  собеседника,  заранее   приспосабливает
информацию к  восприятию и  гарантирует, что он легко сможет извлечь из  нее
смысл.  Это  сбережет  ему  энергию,  необходимую  для  принятия  решений  и
мотивирования.
     Когда вы будете читать описания метапрограмм, то, вероятно, обнаружите,
что какая-то из точек зрения окажется более  близкой, чем  другие. Возможно,
вам даже покажется странным,  что кто-нибудь может думать по-другому. Так вы
обнаружите тот  паттерн, который используете сами.  Из  двух  крайних  точек
зрения  внутри  одной метапрограммы,  вероятно,  только одну вы  не  сможете
принять или понять. Противоположная и будет вашей собственной.
     Существует  множество  паттернов, которые можно было бы квалифицировать
как  метапрограммы,  и  различные книги по  НЛП делают акцент  на  различных
паттернах.   В  этом   разделе   мы  предложим   некоторые   наиболее  часто
употребляемые  из  них.  Никакие  оценочные   суждения  неприменимы  к  этим
паттернам. Ни один из них не является "более хорошим" или "более правильным"
сам по  себе Все зависит от контекста и  от  цели, к которой вы  стремитесь.
Определенные  паттерны  работают лучше для определенного типа задач.  Вопрос
лишь в том, сможете ли вы действовать  наиболее полезным образом для решения
поставленной перед вами задачи?

 

    Активный - пассивный

Эта первая метапрограмма касается образа действия. Активный человек сам
проявляет  инициативу, он быстро  начинает и продвигает  дело вперед. Он  не
дожидается, пока другие начнут действовать.
     Пассивный  человек ждет, когда другие начнут действовать,  или выжидает
удобного  случая  для  старта.  Он может  провести  в нерешительности  много
времени или вообще не предпринять никаких действий.
     Активный человек будет скорое использовать  законченные  предложения  с
личным  подлежащим,  с глаголом в  активном  залоге  и реальным дополнением,
например: "Я собираюсь провести переговоры в кратчайшие сроки!".
     В  речи пассивного человека будут чаше встречаться глаголы в  пассивном
залоге  и  незаконченные   предложения.   Вероятно,  он  будет   употреблять
определительные  фразы  и номинализации, например: "Есть  ли какая, ни  будь
возможность проведения переговоров?"
     Даже  на таком маленьком  примере можно  увидеть множество возможностей
применения этого паттерна. Активный человек чаще мотивируется  фразами типа:
"Иди  туда", "Сделай  это", "Пора  действовать".  В  ситуации,  связанной  с
покупкой  товара, активный  человек скорее пойдет вперед и совершит покупку.
Он будет быстро принимать решения. Пассивный человек будет лучше реагировать
на  фразы  типа: "Подожди",  "Давай проанализируем",  "Подумай  об  этом"  и
"Посмотрим, что думают другие.
     Немногие люди проявляют эти  паттерны в столь крайних формах. Поведение
большинства людей представляет собой смесь этих двух характерных черт.

 

    Приближение - уклонение

Второй паттерн имеет отношение  к  мотивации и объясняет, каким образом
люди   фокусируют   свое   внимание.   Люди  с   метапрограммой  приближения
фокусируются  на своих целях.  Они продвигаются к тому, чего  хотят. Люди  с
метапрограммой уклонена  легко осознают проблемы. и они знают,  чего следует
избегать, потому  что они четко представляют себе, чего они  не  хотят.  Это
может  приводить  их к  проблемам при  установлении  хорошо  сформированного
результата. Вспомните  старую  дилемму  бизнеса,  образования  и  воспитания
детей: что лучше использовать,  пряник или кнут? Другими словами, предложить
человеку стимул или пригрозить ему?  Ответ, конечно,  таков:  все зависит от
того,  кого  вы  хотите  мотивировать.  Люди  типа "приближение"  зажигаются
знанием цели и  вознаграждением.  "Уклоняющиеся"  же мотивируются избежанием
проблем и наказания. А спорить  о  том, какой из этих способов лучше в общем
случае. совершенно бессмысленно.
     Легко распознать этот паттерн по  языку человека. Говорит ли он  о том,
чего  он  хочет, достигает или обретает? Или же  он толкует о тех ситуациях,
которых хотел бы избежать,  и о проблемах, которые хотел бы обойти стороной?
"Приближающиеся  люди"  лучше  справляются  с  делами  там,  где  необходима
способность неотступно стремиться  к определенной  цели. "Уклоняющиеся люди"
превосходны  в  обнаружении  ошибок   и  будут  хорошо  работать,  например,
контролерами   качества.  Яркий   пример   "уклонизма"  -  критики,  которые
доставляют столько неприятных минут артистам, художникам, литераторам и т.д.

 

    Внутренняя референция - внешняя референция

Этот  паттерн касается того, где люди  находят  свои  нормы. Человек  с
внутренней  референцией   будет  обращаться  к  своим  внутренним  нормам  и
использовать их  для  сравнения различных  образцов  действий и для принятия
решения  относительно того.  как  поступить.  При  осуществлении сравнения и
принятии решения он будет ориентироваться на свои внутренние нормы. В  ответ
на вопрос:  "Как вы узнаете о  том, что хорошо справились  с  работой?" - он
вероятнее  всего  скажет  что-то  вроде:  "Я  просто знаю  об  этом." Люди с
внутренней   референцией   воспринимают   информацию,   но   настаивают   на
самостоятельном решении,  опирающемся на  их  собственные  нормы. Человек  с
резко выраженной  внутренней  референцией будет сопротивляться любому чужому
решению, даже  если это  решение  в его пользу.  Люди с внешней  референцией
нуждаются  в том,  чтобы  кто-то  другой указал им  норму  и  направленность
действий. Они убеждаются в  том,  что работа выполнена  хорошо, лишь  тогда,
когда кто-то  скажет им об  этом. Таким людям необходимы внешне определенные
нормы. Они будут выспрашивать вас о ваших нормах. Все это выглядит  так, как
будто они с трудом принимают решения.
     Люди  с внутренней  референцией с трудом  поддаются управлению. Из  них
могут получиться  хорошие  предприниматели,  и они обычно сами  находят себе
работу. Они не нуждаются в управлении со стороны.
     Люди  с внешней  референцией  нуждаются  в  том,  чтобы  их вели и  ими
управляли. Им необходимо,  чтобы нормы  были  установлены извне, в противном
случае  они  никогда  не уверены в том,  что поступают правильно.  Вы можете
идентифицировать  эту  метапрограмму,  задав  вопрос:  "Как вы узнаете,  что
выполнили работу хорошо?" Человек с  внутренней референцией, ответит, что он
сам так решил. Человек с  внешней референцией скажет, что он знает  об этом,
потому что кто-то другой подтвердил это.

 

    Альтернативы - рецепты

Этот  паттерн  важен в бизнесе. Сторонник альтернатив  стремится  иметь
выбор  и  рассматривает различные  возможности.  Он  будет  чувствовать себя
скованным,  если  ему  придется  следовать  строгому предписанию,  каким  бы
хорошим  оно   ни  было.  Любитель  рецептов  хорош   в   выполнении  четких
предписаний, хорошо спланированной последовательности действий,  но не очень
удачно действует, когда ему самому приходится составлять планы, поскольку он
больше интересуется тем, как выполнять  задание, а  не целью. Чаще всего  он
убежден в том, что  существует "правильный"  способ делать  вещи.  Очевидно,
будет  не  слишком  удачной идеей поручить  рецептурному человеку разработку
альтернативных  путей развития  существующих  систем. Мало  пользы  и в том,
чтобы альтернативному человеку предлагать следовать фиксированной процедуре,
когда  результат  зависит  от  дотошно  строгого  выполнения  каждого   шага
процедуры. Такой человек не склонен подчиняться заведенному порядку, который
всегда будет сковывать его творческое начало.
     Вы  можете  идентифицировать  эту  метапрограмму,  спросив: "Почему  ты
выбрал  именно эту работу?" Альтернативный человек объяснит вам  причины, по
которым он занимается именно этим. Рецептурный же скорее всего расскажет вам
о том, как он к этому пришел, или просто приведет факты. Он ответит так, как
будто ему задали вопрос "как", а не "почему"
     Альтернативные  люди  отзываются на  рационализаторские  идеи,  которые
расширяют их возможности выбора. Рецептурные люди реагируют на идеи, которые
открывают перед ними четко размеченный проверенный путь.

 

    Общий - частный

Этот паттерн имеет дело с процессом деления (обобщения). "Общим"  людям
больше  нравится рассматривать картины крупным  планом.  Они чувствуют  себя
более  комфортно,  работая   с  большими  кусками  информации.  Они   мыслят
глобально.   "Частному"   человеку   более  комфортно  среди  мелких  кусков
информации, из  которых  он  может  выстраивать  куски  больших  размеров, и
поэтому  ему приятно  иметь  дело  с последовательностями  и лишь в  крайних
случаях  переходить к следующему  шагу в той последовательности, которой  он
следует. "Частные"  люди будут  говорить о  шагах  и  последовательностях  и
давать  точные  описания.  Они  имеют  склонность  уточнять  и  все называть
собственными именами.
     "Общий" человек, как вы могли уже догадаться,  любит обобщать. Он может
пропускать шаги в  последовательности, тем  самым создавая  трудности для ее
воспроизведения. Он будет видеть последовательность целиком, как один кусок,
а не  серию следующих друг за  другом  шагов. "Общий" человек упускает массу
информации.   Некоторое   время   назад  я  купил   несколько  шариков   для
жонглирования,  к ним  прилагалась инструкция,  которая явно  была  написана
весьма "общим" человеком. Она гласила: "Встаньте прямо, ноги на ширине плеч.
Дышите ровно. Начинайте жонглировать.
     "Общие"  люди  хорошо  справляются  с  разработкой  планов и стратегий.
"Частные"  люди  успешно справляются с  задачами,  состоящими  из небольшого
количества  последовательных   шагов  и  требующими  внимания   к   деталям.
Разговаривая с человеком,  вы  можете  определить,  мыслит ли он общими  или
частными категориями.  Описывает  ли  он детали или рисует  картину  крупным
планом?

 

    Сходство - отличие

Этот паттерн о том, как люди делают  сравнения. Одни  люди замечают то,
что  является  сходным в  различных вещах. Их относят  к  категории  "ищущих
сходство"  Другие  при  сравнении обращают  внимание на  отличия.  Они часто
указывают  на  отличительные черты  и нередко  вступают  в  споры.  Человек,
который мыслит  от общего к частному и обращает  внимание на  отличия, будет
прочесывать информацию до мельчайших подробностей в поисках расхождений Если
вы при этом склонны к тому, чтобы  искать сходства и мыслить обобщениями, то
такой человек  доведет вас до сумасшествия. Взгляните на  три  треугольника,
изображенных на рисунке. Прервитесь на минуту  и ответьте про себя на вопрос
"Какая связь между этими треугольниками?"
     Правильного ответа  на  этот вопрос, конечно, не существует,  поскольку
связь эта включает как сходство, так и различие.
     Этот  вопрос  выделяет  четыре  возможных  реакции.  Одни  люди, ищущие
сходство,  отметят те  вещи,  которые  оказываются  одинаковыми.  Они  могут
сказать,  что все три  треугольника  равны между собой  (что  на  самом деле
верно).  Такие  люди часто  будут довольствоваться одной и той же работой на
протяжении  многих  лет,  при  этом  они  будут  хорошо  справляться с  теми
задачами, которые по существу похожи друг на друга.
     Найдутся люди,  которые  заметят сходство с исключениями.  Они  сначала
увидят сходство, а затем  отличия. Глядя на рисунок, они могут отметить, что
два треугольника одинаковы, а третий отличается от них, будучи перевернутым.
(Совершенно   верно.)   Такие  люди  часто  предпочитают,  чтобы   изменения
происходили  постепенно  и  небыстро  и  чтобы ситуации на  работе  медленно
развивались  во времени. Когда они узнают, как  выполнять работу, они готовы
заниматься ею  долго и  достигают  успеха  в решении большинства  задач. Они
часто  пользуются   компаративами,  например,  "лучше",   "хуже",  "больше",
"меньше"  Они реагируют  на ту  рационализацию, которая  выражается  словами
"лучше", "улучшенный" или "усовершенствованный"
     По другому будут реагировать люди, обращающие внимание на  отличия. Они
скажут,  что все три треугольника различны. (Что опять же верно.) Такие люди
стремятся к переменам и получают от них удовольствие, имеют склонность часто
менять работу. Их привлекают нововведения, если они заявлены как "новые" или
"не имеющие аналогов"
     Люди,  мыслящие  категориями  отличий с исключениями,  сначала  отметят
отличия, а затем сходства. Они могут сказать, что эти треугольники различны,
но два из них одинаковы. Они склонны к переменам и разнообразию, но не в той
степени,   как   люди   предыдущей  категории.   А  чтобы   определить   эту
метапрограмму, задайте вопрос: "Какая связь между этими двумя вещами?"

 

    Паттерны процесса убеждения

В том, как человек становится убежденным в чем-либо, можно выделить два
аспекта. Во-первых. по какому каналу  поступает информация и, во-вторых, как
человек управляет этой информацией, получив ее однажды (мода).
     Вначале  о канале  восприятия. Представьте себе  ситуацию торговли. Что
необходимо сделать покупателю, чтобы убедиться в том, что данный товар стоит
купить? Или в каком свидетельстве нуждается управляющий,  чтобы  убедиться в
том, что данный служащий  хорошо справляется со своими обязанностями? Ответы
на  эти вопросы часто связаны с тем, какая репрезентативная  система у этого
человека  является   первичной.   Одним   людям   необходимо   увидеть   это
свидетельство (визуальный). Другие хотят  послушать  кого-нибудь.  Некоторым
людям требуется  прочитать отчет,  например, отчет  Ассоциации  потребителей
предоставляет  сравнительные  характеристики и информацию  о многих товарах.
Другим людям необходимо что-то  сделать. Возможно, им понадобится опробовать
товар, чтобы оценить  его, или поработать бок о бок с новым человеком, чтобы
сделать  заключение  об уровне  его  компетентности. Вопрос, который следует
задать для определения  этой метапрограммы, звучит так: "Как вы узнаете, что
человек подходит для своей работы?"
     Визуальный  человек  должен  увидеть   примеры.  Слушающему  необходимо
поговорить  с  людьми  и  собрать  информацию. Читающему требуется прочитать
сообщение или справки о  человеке. Делающий  обязательно поработает вместе с
человеком, чтобы убедиться в его пригодности.
     Другая сторона этой метапрограммы заключается в том, каким образом люди
легче  всего осваиваются с выполнением новых задач. Визуальный человек легче
справляется с  новой  задачей, если ему показать, как  это делать. Слушающий
освоит лучше, если ему расскажут, что делать.  Читающий учится быстрее читая
инструкции. Лучший способ научить делающего - сделать это вместе с ним.
     Вторая часть этой  метапрограммы касается  того,  как человек управляет
информацией и  каким образом она должна быть  представлена. Некоторым  людям
необходимо  представлять доказательство определенное  количество раз - может
быть, два, три или  более, - прежде чем они  убедятся  в его верности.  Есть
люди, которых убеждает  несколько  примеров. Другие не нуждаются  в  большом
количестве  информации. Они берут  несколько  фактов,  додумывают  другие  и
быстро  принимают решение.  Они часто  приходят  к  заключению, опираясь  на
весьма   незначительное   количество  данных.  Это  называют  автоматическим
паттерном.  С  другой  стороны,  некоторые  люди  вообще никогда  не  бывают
убежденными  до  конца. Их убеждает только конкретный  пример или конкретный
контекст.  Этот паттерн  называют  паттерном  постоянства.  Завтра  вам,  по
видимому, придется снова и снова находить для них доказательства, потому что
завтра - это  уже другой  день. Их необходимо убеждать все время. И наконец,
для некоторых людей доказательство должно быть представлено загодя - за день
или за неделю до того, как они станут убежденными в этом
     Это  лишь  самый краткий  обзор  некоторых  самых важных  метапрограмм.
Изначально  они  были  исследованы  Ричардом  Бэндлером и  Лесли  Камерон  -
Бэндлер,  а  их дальнейшие  разработки  применительно к бизнесу  принадлежат
Роджеру Бэйли ("Язык и стиль поведения").
     Часто критерии  рассматривают  как  метапрограммы, но они  не  являются
паттернами,  критерии - это ценности, те вещи,  которые действительно  имеют
значение для вас, поэтому мы трактуем их обособленно.
     Ориентацию во времени тоже часто представляют как метапрограмму.  Часть
людей будет  идти сквозь время, т.е. они будут ассоциированы со своей линией
времени.  Другие  будут  идти  рядом   со  временем,  те  будут   изначально
диссоциированы от своей  временной линии, еще  один паттерн,  который  часто
представляется в виде  метапрограммы, это  - предпочитаемая репрезентативная
система. Некоторые люди  проводят  большую часть своего  времени, находясь в
первой  позиции,  в своей собственной  реальности.  Другие более  склонны  к
сопереживанию и большую часть жизни проводят  во  второй позиции.  Еще  одна
категория людей предпочитает третью позицию.
     Разные книги  предлагают  самые разнообразные  списки  метапрограмм,  и
здесь не существует правильного решения, кроме как использовать те паттерны,
которые оказываются вам полезными, и игнорировать остальные. Вспомните,  что
все  может измениться с  изменением контекста Человек весом  90  килограммов
будет  тяжелым  для  класса  занимающихся  аэробикой.  Здесь его  вес  будет
считаться  превышением нормы.  Среди борцов Сумо,  наоборот, он  будет самым
легким.  Человек,  проявляющий  активную  позицию  в  одной  ситуации, может
оказаться весьма  пассивным  в другой. Аналогично,  человек может быть очень
конкретным на работе, а на досуге мыслить исключительно обобщениями.
     Метапрограммы  могут   также  изменяться  с  изменением  эмоционального
состояния. Человек может стать более активным в состоянии стресса и занимать
пассивную  позицию,  будучи спокойным.  Как  и  в  отношении всех  остальных
паттернов, представленных в этой книге, ответ следует искать в том человеке,
который находится перед вами. Паттерн - это всего лишь карта.  Метапрограммы
не представляют  собой  еще один  способ разбиения людей  на психологические
типы.  Основной вопрос  заключается в  следующем: можете ли вы осознать свои
собственные паттерны?  Какие  выборы  вы  можете  предоставить  другим?  Это
полезные руководящие идеи. Учитесь распознавать паттерны по очереди. Учитесь
использовать эти  умения  постепенно.  Используйте их  только в  том случае,
когда это полезно.
     Резюме
     1. Активный - пассивный.
     Активный  человек  оказывается  инициатором  действий.  Пассивный ждет,
когда  другие  начнут  действовать  и когда все произойдет  само  собой. Ему
необходимо некоторое время. что- бы сначала проанализировать и понять все.
     2. Приближение - уклонение.
     "Приближающийся" человек фокусирует свое внимание на собственных целях,
а   мотивацией   ему   служит   достижение   этих   целей.    "Уклоняющийся"
сосредоточивается  на проблемах, которых следует избегать,  а не на целях, к
которым следует стремиться.
     3. Внутренняя референция  -  внешняя референция.  Человек  с внутренней
референцией имеет свои  внутренние нормы и  принимает решения сам. Человек с
внешней  референцией  заимствует  нормы у  других и  нуждается в том,  чтобы
кто-то другой указал ему направление и дал подробные инструкции.
     4. Альтернативы - рецепты.
     Альтернативные люди  стремятся  иметь  выборы  и хорошо  справляются  с
разработкой   альтернативных  вариантов.  Рецептурные  люди  удачно  следуют
предписанной последовательности процедур. Их не мотивируют свои действия, но
они легко выполнят фиксированную серию шагов.
     5. Общий - частный.
     Обобщающие люди чувствуют себя более уверенно,  имея  дело  с  большими
кусками информации. Они  не обращают внимания на  детали.  Люди,  склонные к
специализации,  уделяют  много внимания деталям  и нуждаются в  исследовании
мелких элементов информации чтобы понять общую картину.
     6. Сходства - различия.
     Люди,  ищущие сходства, будут при сравнении замечать,  главным образом,
похожие   детали.  Люди,  ищущие  различия,   будут  обращать   внимание  на
отличительные черты.
     7. Стратегия убеждения. Канал восприятия:
     Визуальный:   Требуется  увидеть  подтверждение.  Слушающий:  Требуется
услышать. Читающий: Требуется прочитать. Делающий: Требуется сделать самому.
Мода:
     Несколько  примеров: Требуется  предоставить информацию несколько  раз,
прежде чем человек станет убежденным
     Автоматический:  Требуется только частичная информация. Устойчивый: Для
достижения   состояния  убежденности  требуется   постоянное  предоставление
подтверждающей  информации,  которая  будет  иметь  силу  только  в   данном
конкретном случае.
     Период  времени: Требуется, чтобы  информация оставалась  неизменной на
протяжении некоторого промежутка времени.

 

    ТОРГОВЛЯ

Психология торговли уже породила целую библиотеку книг, и здесь мы лишь
слегка затронем эту тему, чтобы показать некоторые возможные применения идей
НЛП.
     Продажу часто неправильно понимают как рекламирование. Распространенное
определение  описывает  рекламирование   как   искусство  сковать   рассудок
покупателя на время, достаточное для того, чтобы получить от него деньги. На
самом деле цель торговли,  как  убедительно подчеркивают Спенсер  Джонсон  и
Лари Уилсон а  книге "Одна минута торговли", заключается в том, чтобы помочь
человеку  приобрести  то, что  он хочет Чем  лучше вы будете помогать  людям
покупать то, что они хотят, тем более успешным продавцом вы станете.
     Многие идеи НЛП  работают в этом направлении. Установление  раппорта  с
самого начала имеет важное значение. Якорение ресурсов  позволит вам браться
за решение задач в ресурсном состоянии.  Хорошее самочувствие на работе даст
вам возможность хорошо работать.
     Присоединение к будущему  может  помочь вам  построить такую ситуацию и
такие ощущения,  какие вам хотелось бы иметь, мысленно проиграв  их заранее.
Постановка хорошо сформированного результата является бесценным искусством в
торговле. В главе 1  вы применили критерии хорошей сформированности к своему
результату.   Тоже  вопросы,  которые  вы  использовали  там,   могут   быть
использованы для того,  чтобы помочь другим ясно понять, чего  они  хотят на
самом  деле. Это  умение имеет решающее значение в  торговле, потому  что вы
сможете удовлетворить потребности покупателя лишь тогда,  когда будете знать
точно, чего он хочет.
     Идея деления вверх и деления вниз может помочь вам обнаружить то, в чем
люди нуждаются. Каковы их критерии?  Что важно для них в этом  товаре? Имеют
ли они в голове у себя цель относительно того, что они покупают, и можете ли
вы помочь им осознать ее?
     Приведем  один пример: На одной  большой  улице  "натыкано" значительно
больше  лавок  скобяных  изделий, чем она может  вместить.  Одна  из них,  у
которой лучше всех идут  дела, - это маленькая лавочка, расположенная далеко
от дороги. ее владелец всегда предпринимает искренние попытки узнать, что вы
делаете  и для чего вам нужны  инструменты или принадлежности. И хотя он  не
всегда  устанавливает  приличный  раппорт,  потому  что  порой  его  вопросы
переходят в пытливый допрос, он все-таки убеждается в том. что не продал вам
ничего такого, что окажется для вас бесполезным. Если у него нет подходящего
инструмента, он направит вас в тот магазин,  а котором этот инструмент есть.
Он вполне успешно выдерживает сильную конкуренцию с длинной цепью магазинов,
цены в которых существенно ниже.
     В нашей  модели  он делает деление вверх, чтобы определить  результат и
критерии  своего покупателя, а затем  производит деление  вниз  точно к  тем
конкретным инструментам,  в  которых  он  нуждается.  Это  может включать  и
деление в сторону от того.  о чем с самого начала просит покупатель. (Всегда
именно так и происходит, когда я туда прихожу.)
     Деление в сторону весьма  полезно  для того,  чтобы найти, что человеку
нравится  в  товаре.  Каковы   основные   моменты  этого  деления?   Где  те
отличительные черты, которые заставляют покупателя выбирать один товар, а не
другой? Изучение того. что человек хочет, в этих трех  направлениях является
устойчивым паттерном, присущим  всем искусным  продавцам. Существенной здесь
является и  конгруэнтность. Будет  ли продавец сам  использовать тот  товар,
которым торгует?  Действительно  ли  верит он в  те  преимущества товара,  о
которых говорит? Неконгруэнтность может проскальзывать в тоне голоса, в позе
и может значительно затруднять торговлю.

 

    РАМКИ

Установка рамки в НЛП --это тот способ, с помощью которого  мы помещаем
вещи в различные контексты,  чтобы придать им различные  смыслы, это то, что
мы  выделяем как  важное в этот момент. Вот пять различных полезных способов
помещать события в рамки. Некоторые из них неявно возникали при рассмотрении
других аспектов НЛП и поэтому здесь их стоит отметить явно.

 

    Рамка результата

Ситуация оценивается в терминах  результата. Во-первых. определите свой
собственный результат и убедитесь, что  он хорошо сформирован. Выражен ли он
позитивно? Находится ли он под вашим контролем? Достаточно ли он конкретен и
правильно ли  выбраны  размеры результата? Каково  подтверждение  того,  что
результат  достигнут?  Есть  ли  у  вас  ресурсы,  чтобы  выполнить то,  что
задумали?
     Каким   образом  этот  результат  согласуется  с  другими?   Во-вторых,
возможно, вам следует определить результаты каждого из включенных в ситуацию
людей, помочь им  прояснить, чего они хотят, с  тем,  чтобы  вы могли вместе
двигаться дальше. В-третьих, существуют согласованные результаты. Как только
вы  определили  свой собственный результат  и  результаты других  людей,  вы
можете увидеть,  насколько  они согласуются  друг  с  другом. Возможно,  вам
придется провести переговоры по поводу каждого различия между ними.
     Наконец, держите результаты в голове, чтобы вы могли видеть, двигаетесь
ли вы в их направлении. Если нет, то вам следует сделать что-то другое.
     Рамка результата - это чрезвычайно полезные очки, через которые следует
рассматривать свои действия. Если  менеджер не имеет  ясного представления о
своей цели, то у него нет твердого основания для принятия решений и способов
судить о  том, полезные  или  бесполезные  действия он предпринимает в своем
бизнесе.

 

    Рамка экологии

Опять же,  с  этим мы имели  дело  явно, когда обсуждали результаты,  и
неявно  этого   касались   на  протяжении  всей  книги.   Как  мои  действия
встраиваются  в  более  широкую   систему  семьи,  друзей,  профессиональных
интересов? Являются ли они выражением моей личности в целом?  Уважают ли они
целостность других  включенных в ситуацию людей? Конгруэнтность представляет
собой способ, которым наше подсознание передает нам сообщение об экологии, и
является необходимым условием для мудрых действий.

 

    Рамка подтверждения

Эта рамка  обращает  внимание  на  четкие  и  специфические  детали.  В
частности, как вы узнаете,  что вы достигли своего Результата? Что вы будете
видеть, слышать  и ощущать?  Эта рамка образует  часть  рамки  результата  и
иногда полезна сама по себе, в особенности, в применении к критериям.
     Рамка "как будто"
     Эта  рамка  является  способом  креативного  решения  проблем,  который
заключается в том, чтобы  притвориться,  будто  что-то уже  произошло. чтобы
исследовать возможности. Начните со слов. "Если бы это уже произошло..." или
"Предположим, что.". Существует  масса  ситуаций, когда  это может оказаться
полезным. Например,  если важный человек не пришел  на совещание, вы  можете
задать себе вопроса "Если бы  X  был здесь, что  бы он  делал?"  Если кто-то
знает X хорошо,  предложенные  им ответы  могут  оказаться весьма полезными.
(Всегда  перепроверьте  это  позже вместе с  X,  если  было  принято  важное
решение.)
     Другой  пример  использования  этой  идеи  заключается  в   том,  чтобы
перенестись мысленно  на полгода или год вперед в  свое успешное  будущее и,
взглянув  назад, на свое  настоящее,  спросить -  "Какие шаги мы предприняли
тогда,  которые  привели  нас  к  теперешнему  нашему  состоянию?"  Из  этой
перспективы вы можете извлечь важную информацию, которую трудно разглядеть в
настоящий момент, потому что вы находитесь от нее слишком близко.
     Еще один  способ применения этой рамки - это представить себе наихудшее
из  того,  что  может  случиться.  Что  вы  будете  делать,  если  наихудшее
произойдет?  Имеются  ли  у вас выборы  и планы на  этот  случай? Прием "как
будто" можно использовать, чтобы предусмотреть наихудший вариант, в качестве
частного   примера  более   общего  процесса,   известного   под   названием
диверсионный подход.  (Процесс, на котором страховые компании делают большие
деньги.)

 

    Рамка воспроизведения

Эта рамка  проста. Вы повторяете информацию, имеющуюся у вас к  данному
моменту, воспроизводя при повторе ключевые слова и тон голоса других  людей.
Именно этим  воспроизведение отличается от  резюмирования, при котором часто
происходит систематическое искажение слов и высказываний других выступавших.
Воспроизведение  полезно  для открытия дискуссии,  для того,  чтобы ввести в
курс дела  новых  людей  в  группе  и  чтобы проверить  согласия и понимание
участников совещания. Оно помогает построить раппорт и оказывается бесценным
подспорьем  всякий  раз,  когда он  утрачен,  оно  делает более  ясным  пути
дальнейшего продвижения.
     Иногда  кажется, что совещание пришло к  соглашению,  но его  участники
расходятся с  совершенно  противоположными  мнениями  в  отношении  предмета
спора. Воспроизведение может удержаться на пути к желаемому результату.

 

    СОВЕЩАНИЯ

Несмотря  на то, что мы будем описывать  совещания в контексте бизнеса,
этот паттерн одинаково применим к любому контексту, где встречаются двое или
более людей, имеющих общую цель. Читая оставшуюся часть этого параграфа,  вы
можете думать о каждом паттерне в том контексте, который подходит для вас.
     В НЛП есть  много вещей, которые можно было бы  предложить в  контексте
бизнеса. Величайшим  ресурсом в любом бизнесе являются люди, занятые в  нем.
Чем более эффективными будут люди. тем более совершенным станет бизнес. Одна
из сторон бизнеса - формирование команды, работающей над  общей целью. Успех
будет определяться главным образом  тем. насколько хорошо они справляются со
следующими ключевыми моментами:
     а) Постановка цели.
     б) Эффективная коммуникация внутри группы и с внешним миром.
     в)   Внимательное  отношение   к   окружению.   Постоянно   следить  за
потребностями и реакцией клиентов.
     г) Уверенность в успехе: конгруэнтность.
     Владение   ресурсами,   гибкость,  управление   фильтрами   восприятия,
презентационные  и   коммуникативные   умения  людей,  занятых   в  бизнесе,
определяют, насколько успешным  он  будет.  НЛП обращается к точным умениям,
которые создают успех в мире бизнеса.
     НЛП  проникает в  самую  сердцевину организации  бизнеса.  Рафинируя  и
развивая  эффективность  каждого  отдельного  человека, занятого выполнением
своей задачи.  Деловые совещания - это  то место, в котором  все эти  умения
собираются вместе. Мы начнем с совещаний сотрудников, на которых большинство
людей в общих чертах согласны с результатом. Совещания, на которых возникает
явный  конфликт  в  отношении  результатов,  будут  рассмотрены   в  разделе
"Переговоры" . Совещания имеют цель, и цель эта должна быть явно определена.
- например, встречи с коллегами раз в неделю,  чтобы обменяться информацией,
принять  решение  и распределить обязанности. Другими примерами  могут быть:
планирование  бюджета  на следующий год, оценка  исполнения  и представление
планов.
     Как  участник важного совещания вы должны быть  а устойчивом  ресурсном
состоянии и быть конгруэнтным в отношении  той роли, которую вам  необходимо
сыграть. Якоря могут оказаться  полезными как перед началом совещания, чтобы
придать вам хорошее  настроение, так и во время совещания в том случае, если
что-то начинает  складываться не так, как хотелось бы.  Помните,  что другие
люди будут  якорями для  вас,  а  вы будете  якорем  для других людей.  Сама
комната  может  стать якорем.  Офис  часто представляет собой  место, полное
внешних  атрибутов  личной власти и  успеха человека,  сидящего  за  рабочим
столом. Возможно, вам понадобятся все доступные ресурсы.
     Состав присутствующих и повестка дня совещания должны быть  установлены
заранее.  Вы  должны  ясно  представлять  себе свой результат. Следует также
позаботиться  о  процедуре  подтверждения: как  вы узнаете, что вы  достигли
результата.  Необходимо  очень  четко  определить. что  вы  хотите  увидеть,
услышать и почувствовать. Если не сформирован результат совещания, вероятно,
вы попусту тратите время.
     Основной  формат  успешного совещания похож  на трехминутный семинар по
НЛП, описанный в главе 1:
     1. Знать, чего вы хотите.
     2. Знать, чего хотят другие.
     3. Искать пути, на которых вы смогли бы все это получить.
     Это  кажется  простым  и   очевидным,  но  часто  теряется  в  суете  и
неопределенности  будней, а шаг 3 может оказаться трудным, если сталкиваются
конфликтующие интересы.
     В   начале  совещания  получите  консенсус  в  отношении   разделяемого
результата.  Важно,  чтобы  все достигли соглашения относительно  результата
совещания - некоторого общего исхода,  над  которым будут работать. Когда вы
установите результат, поставьте  на нем  якорь.  Легче  всего  это  сделать,
используя  ключевое слово  или  схему  (если возможно, зафиксируйте  это  на
доске).  Вам  также  следует достичь соглашения относительно  подтверждения,
которое покажет, что результат уже достигнут.
     Как  каждый  из  участников  узнает,  что  он  уже  получил  результат?
(используйте рамку подтверждения.
     И  снова  важным  шагом является  раппорт.  Вам  необходимо  установить
раппорт  с остальными  участниками совещания. если вы этого  еще не сделали.
используйте  невербальную  вы- разительность и соответствующий  язык. Будьте
внимательны к проявлениям некой груэнтности  у любого участника  в отношении
разделяемого  результата могут  быть  скрытые  противоречия, и узнать  о них
лучше  раньше, чем позже.  Во  время  дискуссии могут быть  полезными  рамки
подтверждения.  экологии,  воспроизведения и  "как  будто".  Одна  проблема,
которая постоянно преследует совещания, заключается в том, что они сбиваются
со своего пути.  Не успели вы это заметить, как время уже подошло к концу, а
решение  не принято  и  результат не достигнут.  Многие  совещания  внезапно
отклоняются и заходят в тупик.
     Рамка  результата  может быть  использована  для  того,  чтобы  оценить
уместность  любого  вмешательства  и  удержать  совещание  на  пути к  цели.
Предположим, коллега во время дискуссии внес предложение, которое кажется не
имеющим отношение ко  всеми принятому результату. Оно может быть интересным,
информативным и верным, но неуместным. Вы можете сказать примерно следующее:
"Я  беспокоюсь о том, продвинет ли это  нас ближе к результату, можете ли вы
сказать, насколько это соответствует нашему совещанию?" Вы  можете заякорить
это замечание об уместности визуально движением руки или головы. Выступающий
должен показать, насколько уместно его предложение. Если нет, то вы сберегли
ценное  время. Это предложение может оказаться важным в другом контексте,  в
таком  случае  признайте, что  это так, и  подтвердите, что  к нему  следует
обратиться в другое время. Подытоживайте  и суммируйте каждое выступление по
мере того, как они появляются, встраивая его в согласованный результат,  или
соглашайтесь перенести его на следующее совещание.
     Если кто-то прерывает совещание  или  уводит его далеко  в  сторону, вы
можете  сказать: "Я  ценю,  что  вы  так близко  к  сердцу  принимаете  это,
очевидно, это является важным для вас. Однако мы  договорились. что здесь не
место  и  не  время, чтобы обсуждать  этот момент.  Могли бы  мы встретиться
позже, чтобы  разрешить этот вопрос?" Калибруйте  конгруэнтность,  когда  вы
делаете такого рода  предложения.  Калибровка  может  говорить  вам,  что  X
закуривает сигарету, когда  он  доволен результатом.  Y всегда смотрит вниз,
когда  возражает  (так что вы можете  спросить,  что ему  необходимо,  чтобы
чувствовать себя "О"кей" в отношении данного исхода). Z  грызет ногти, когда
недоволен. Существует  множество  способов, осознания  на довольно  глубоком
уровне того, как продвигается совещание. Возможно обойти неприятности еще до
того, как они возникли.
     В  заключение  совещания используйте рамку воспроизведения и  добейтесь
соглашения в отношении прогресса  и результата. Четко определите  и обсудите
совместно, какие  действия  должны быть предприняты  и  кем. Иногда согласие
оказывается неполным, так  что  завершение зависит от определенных действий.
Итак, вы говорите что-то вроде: "Если это произойдет и если X сделает это, и
если  мы  уговорим Y, что это  правильно, тогда мы будем  действовать."  Это
известно как условное завершение.
     Заякорите  соглашение  ключевым  словом и  присоедините к будущему. Что
будет   напоминать  участникам  совещания  о  достигнутых   договоренностях?
Спроектируйте реализацию соглашения вне рабочего кабинета и убедитесь в том,
что оно связано с другими независимыми событиями,  которые могут действовать
как   сигналы,   напоминающие   о   действиях,  необходимых  для  выполнения
договоренности.
     Исследования показывают, что мы лучше помним то, что произошло в первые
и последние  минуты совещания. Воспользуйтесь этим и отметьте важные моменты
в начале и в конце совещания.

 

    Формат совещания

А) До совещания:
     1.  Определите  свой результат  и  то подтверждение,  которое даст  вам
понять, что вы достигли этого результата.
     2. Определите состав участников и повестку совещания.
     Б) Во время совещания:
     1.  Поддерживайте ресурсное  состояние.  При необходимости  используйте
ресурсные якоря.
     2. Установите раппорт.
     3.  Получите  консенсус  в  отношении  разделяемого  результата  и  его
подтверждение.
     4. Делайте  замечания по поводу уместности, чтобы удержать совещание на
пути к цели.
     5. Если информация недоступна, используйте рамку "как будто".
     6.  Используйте   рамку  воспроизведения,  чтобы  суммировать  ключевые
моменты соглашения.
     7.  Придерживайтесь  движения  по  направлению к результату,  используя
метамодель или другие необходимые инструменты.
     В) Завершая совещание:
     1. Проверьте конгруэнтность и согласие других участников совещания.
     2. Суммируйте действия,  которые  необходимо  предпринять.  Используйте
рамку воспроизведения, чтобы извлечь выгоду из того факта,  что прозвучавшее
в конце лучше запоминается.
     3. Испытайте соглашение при необходимости.
     4. Примите условное заключение, если необходимо.
     5. Присоедините к будущему принятое решение.

 

    ПЕРЕГОВОРЫ

Переговоры - это совещания,  проводимые  с  целью выработки  совместных
решений в  тех случаях, когда интересы не совпадают. С результатом  успешных
переговоров конгруэнтно согласны обе стороны  вы получаете то, что хотите от
других, предлагая им то, что хотят они.
     Было бы неплохо,  если бы  оказалось, что это  столь  же легко сделать,
сколь и описать. Происходит балансирование и танец между вашей целостностью,
ценностями и результатами,  с  одной стороны,  и  целостностью, ценностями и
результатами других участников, с другой. Танец коммуникации перемещается то
в одну сторону, то в  другую, некоторые интересы и ценности будут совпадать,
другие будут противоположны. В этом смысле переговоры проникают буквально во
все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем,
о чем вы уже договорились.
     Часто  происходят переговоры  по поводу  недостающих ресурсов. Ключевое
умение  в  переговорах -  это  согласование  результатов: увязать  их друг с
другом таким образом, чтобы  каждый участник переговоров получил то,  что он
хочет  (хотя   это  может  и  не  совпадать  с  его  требованиями  в  начале
переговоров). Предположение заключается в том, что наилучший способ  достичь
своих целей -  это гарантировать, что каждый участник  тоже  достигнет своих
целей.
     Противоположностью  согласования результатов является  манипулирование,
при  котором желания  других  людей  не  учитываются вовсе.  Четыре  дракона
подстерегают тех  кто практикует манипулированием угрызения совести,  обида,
взаимное  обвинение  и  месть.  Когда  вы  проводите  переговоры,   стремясь
согласовать результаты, остальные участники становятся  вашими союзниками, а
не  оппонентами.  Если  переговоры  могут  быть  помещены  в  рамку  решения
союзниками  общей  проблемы,   то  это   уже  частичное  решение   проблемы.
Согласование - это поиск области пересечения интересов и результатов.
     Отделите  людей от  проблемы. Стоит помнить о  том,  что  в большинстве
переговоров  участвуют  люди,  с   которыми  вы  поддерживаете   или  хотите
поддерживать хорошие отношения. Договариваетесь ли вы  о продаже, окладе или
отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других  или они  подумают,
что вы  упорно  гнете свою линию,  то вы рискуете утратить  доверие, которое
может быть  гораздо ценнее с точки зрения  долговременных  результатов,  чем
успех на данных переговорах.
     Вы вступаете в  переговоры,  потому что ваши результаты отличаются друг
от друга. Вам следует изучить эти  различия, потому что они указывают на  те
области, в которых вы  можете осуществить  взаимовыгодные  сделки. Интересы,
которые конфликтуют на одном уровне,  могут быть разрешены, если вы  сможете
найти  способы  получения каждой стороной своего результата на более высоком
уровне. Именно  здесь  деление вверх  позволит  вам найти  и воспользоваться
альтернативными результатами более высокого уровня. Первоначальный результат
- это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.
     Например, в переговорах  относительно оклада (первоначальный результат)
увеличение  дохода  является  лишь  одним  из  путей  повышения уровня жизни
(результат более высокого уровня). Могут существовать другие  пути повышения
уровня  жизни: если увеличение оклада невозможно,  - увеличение длительности
отпуска  или  более  гибкое  рабочее  расписание,  например.  Деление  вверх
пробрасывает мосты между различными интересами.
     Люди могут  желать  одного  и того  же по различным причинам. Например,
представьте  себе двух  людей,  спорящих  из-за  тыквы.  Они  оба  хотят  ее
получить.  Однако,  когда  они  объяснят  точно,  зачем  она  им  нужна,  вы
обнаружите,  что один  из них хочет приобрести  ее,  чтобы испечь  пирог,  а
другому нужна  корка от  тыквы,  чтобы  изготовить маску  в  канун Дня  всех
святых.  На  самом  деле  им  нужны  разные части  тыквы.  Многие  конфликты
исчезают, если  их проанализировать таким способом. Это небольшой пример, но
вообразите,  сколько   различных  возможностей  существует  в   любом  явном
разногласии.
     Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматривать другие шаги,
вы можете задать вопроса  "Что  должно произойти такое,  чтобы это перестало
быть проблемой?" или "При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить
переговоры?"
     Это - творческое  применение рамки "как будто", и ответ  часто помогает
вырваться  из безвыходного положения.  Вы просто  просите  человека, который
поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.
     Прежде  чем  начать,  определите свои ограничения.  Если  вы  начинаете
договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры
с кем-то другим, то это сбивает  с толку  и разрушает планы. Вам  необходимо
то, что Роджер  Фишер и Вильям  Юри в своей удивительной книге о переговорах
"Как получить ответ "Да", назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в
Переговорах).  Что вы будете делать, если, несмотря на усилия  обеих сторон,
вы не  сможете добиться  соглашения? Наличие разумной  ЛАСП дает  вам больше
средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.
     Сосредоточьте  свое  внимание  на  интересах  и  намерениях,  а  не  на
поведении.  Легко  оказаться  втянутым  в  позицию  победителя,  осуждающего
поведение  других, но на самом деле  никто не побеждает  в ситуациях  такого
рода.
     Разумное  и длительное  согласие  будет  включать  общность и  экологию
интересов.   Взаимно   удовлетворяющее   решение   будет   основываться   на
согласовании интересов,  на модели  победитель - победитель,  а не на модели
победитель  -  побежденный.  Таким  образом,  важна  проблема,  а  не  люди;
намерения - это не поведение, интересы участников - это не их позиции.
     Весьма   важным  является  также  иметь  процедуру  подтверждения,   не
зависящую   от   участвующих  сторон,  если  переговоры  помещены   в  рамку
совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление.
Уступайте только принципам, а не давлению. Существует  несколько специальных
идей,  которые следует держать в голове  во  время  переговоров.  Не делаете
немедленное контрпредложение  сразу  после  того,  как  представители другой
стороны сделала свое предложение. Это именно то время, когда они менее всего
заинтересованы в ваших заявлениях.  Обсудите сначала их предложение. Если вы
не согласны, обоснуйте  сначала причины.  Высказывать  несогласие немедленно
-это  замечательный  способ  заставить  собеседника  пропустить   мимо  ушей
несколько ваших следующих предложений.
     Может показаться, что  чем  больше доводов вы приводите  в подкрепление
своей  точки  зрения,  тем лучше. Кажется,  что фразы  типа "вес  аргумента"
предполагают, что было  бы неплохо  нагружать аргументами свою чашу весов до
тех пор, пока она не перевесит.  На самом  деле верно обратное.  Чем  меньше
причин  вы  приводите,  тем  лучше,   потому  что  прочность  цепи  в  целом
определяется  прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет
сильный, и  если вы  втянуты в  защиту этого  аргумента,  то  вы  стоите  на
непрочном  основании.  Остерегайтесь  людей,   которые  говорят:  "Это   ваш
единственный  аргумент?"  Если  это  хороший  аргумент,  ответьте:  "Да." Не
увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением
может быть:  "И это все?" Если  вы  попадетесь на  эту  удочку,  то отдадите
инициативу  другой  стороне.  Как бы  то ни было, если переговоры помещены в
рамку совместного поиска решения, то такой казус не произойдет.
     Наконец,  вы  можете  использовать  рамку "как  будто"  и сыграть  роль
придиры, чтобы подвергнуть соглашение  испытанию ("Нет, на  самом деле  я не
думаю, что  это  будет  работать,  слишком это все  неубедительно..."). Если
остальные согласятся с вами, то это значит, что над  соглашением еще следует
поработать. Если же они возразят, то все нормально.

 

    Переговоры

А)  Перед  переговорами:  Установите свою  ЛАСП  и  свои  ограничения в
переговорах
     Б) Во время переговоров:
     1. Установите раппорт
     2.  Четко  определите  свой  результат  и его  подтверждение.  Выясните
результаты других участников вместе с их подтверждениями.
     3. Поместите переговоры в рамку совместного поиска решения.
     4. Определите наиболее  важные  исходы  и  добейтесь согласия  в  самой
широкой  рамке. Согласуйте результаты, проведите, если  необходимо,  деление
вверх, чтобы  найти  общий  результат. Проверьте  конгруэнтное согласие всех
участнике в отношении этого общего результата.
     5.  Разбейте  результат  на  части, чтобы найти  области  наибольшего и
наименьшего согласия.
     6. Начав с самых легких областей, продвигайтесь  к  согласию, используя
следующие техники разрешения конфликтов:  Переговоры сбиваются  Замечание  с
курса,  об  уместности.  Конфликтующие  Деление вверх и вниз  результаты.. к
общему результату Неопределенность.  Воспроизведение. Недостаток информации.
"Как будто" и метамодель. Тупики.. Что должно произойти?
     Воспроизведение,  как  и  согласие,  достигается  в  каждой  области  и
завершается в наиболее трудной из них.
     В) Завершая переговоры:
     1. Рамка воспроизведения.
     2. Подвергните соглашение испытанию и проверьте конгруэнтность.
     3. Присоединение к будущему.
     4. Запишите соглашение. Все участники должны иметь подписанные копии.
     Ответы:
     1. Чай и кофе - напитки.
     2. Рожь и кофе - товарные культуры.
     3. Клиника и кофе - слова, начинающиеся с буквы к.
     4. Наркотики и кофе - возбуждающие средства.
     5. Толокнянка и кофе - мочегонные средства.




[ Оглавление книги | Главная страница раздела ]

 Поиск по медицинской библиотеке

Поиск
  

Искать в: Публикациях Комментариях Книгах и руководствах



Реклама

Мнение МедРунета
В каких медицинских учреждениях (поликлиниках, больницах) Вы получали платную медицинскую помощь за последние 12 месяцев?

Государственные, муниципальные
Ведомственные, корпоративные
Частные, негосударственные
Хозрасчетные отделения в государственных медицинских учреждениях
Другие медицинские учреждения



Результаты | Все опросы

Рассылки Medlinks.ru

Новости сервера
Мнение МедРунета


Социальные сети

Реклама


Правила использования и правовая информация | Рекламные услуги | Ваша страница | Обратная связь |





MedLinks.Ru - Медицина в Рунете версия 4.7.18. © Медицинский сайт MedLinks.ru 2000-2016. Все права защищены.
При использовании любых материалов сайта, включая фотографии и тексты, активная ссылка на www.medlinks.ru обязательна.